国有投资公司内部控制机制改革及其创新

张旭

摘要：近年来，我国的国有投资公司已经取得了巨大的成就，是我国经济发展的重要组成部分，促进了国有经济的快速发展。本文主要通过分析国有投资公司内部控制机制存在的问题，详细阐述了国有投资公司内部控制机制改革及创新的有效策略。

关键词：国有投资公司 内部控制机制 改革 创新

经过多年的发展，国有投资公司已经积累了丰富的市场经验，具备了一定的投资能力，能够独立承担投资风险和投资责任，成为我国经济发展的重要组成部分，有效促进了国有经济的快速发展。但同时，国有投资公司内部控制机制还存在一定的问题，需要进行改革和创新。

一、国有投资公司内部控制机制存在的主要问题

我国的国有投资公司内部控制机制相对来说比较滞后，主要表现在以下几个方面：

（一）内部控制目标严重错位，对经营者约束不力

目前，造成国有资产亏损和流失的主要原因之一，就是投资公司不能很好地控制出资公司。子公司一般按照控股或参股的方式建立，是独立的法人企业，有着独立的利益和控制目标，但子公司的控制目标和母公司的整体控制目标存在严重的冲突和矛盾，造成母子公司内部控制目标的严重错位。同时，经营者和所有者的背部控制目标也存在着严重的错位。另外，由于出资人完全不参与企业的经营管理，造成对经营者约束不力，使经营者在经营的时候以实现自己的最大利益为主要原则，不利于企业的长远发展。

（二）没有形成完善的内部控制激励系统

公司董事、监事虽然在国有投资公司及下属子公司中具有重要的地位，但也仅仅是资产代理人，对剩余资产并没有索取的权利，所以对内部控制监督的动力不足。加上公司内部控制激励系统不完善，激励手段过于单一，例如，仅将管理业绩和经营者的收入直接挂钩，而缺少其他配套的激励措施，这样就不利于调动经营者的积极性，造成激励效果一直不佳，企业发展陷入一种恶性循环当中。

（三）内部控制方式太过僵化

目前，大部分投资项目是由政府进行决策的，投资公司只是被动地执行，所以，很多控制手段，如发布政策、具体预算、业绩考核、人事任免等仍是采用计划经济的那一套，内部控制方式太过僵化，造成国有投资公司缺少一定的独立性，加大了项目建设的市场风险，不利于国有投资公司的健康发展。

二、国有投资公司内部控制机制改革及创新的有效策略

（一）对国有投资公司进行股份制改造

股份制打破了传统的国有资产的垄断地位，实现了所有者的多元化，使所有权和法人财产权实现了有效的分离，是对国有企业财产组成形式改革的理想选择，有利于优化公司的治理结构、更好地实现激励机制和约束机制、更科学地选拔和任用人才。战略投资公司是国有投资公司未来的发展方向，所谓战略投资公司主要指注册资金全部是国有的，专门从事国有资产的相关管理和具体经营，代表国家行使出资人的各种职能和各种权利，投资的方式主要为控股或参股，对国有股东的权利和义务积极履行，通过投资分红或者股权转让的形式使国有资产的增值或保值目标的目标得到合理实现。这样，一方面有利于国有投资公司实行合理的、科学的战略控制，积极发挥政府的政策性投资优势，改变传统的政府过度干预的投资现状，对投资领域进行有效的控制；另一方面，对于各个子公司，要改变他们单纯追求经济效益为主的现状，积极进行股份制改造，使各个公司的融资范围和融资渠道得到进一步拓宽，这样就可以运用少量的国有资本对社会大量资本进行有效的控制，使社会资本得到合理、科学的应用。股东成了公司真正的决策者，建立的治理机制才会符合市场经济的发展要求。

（二）积极建立内部多层控制系统

内部多层控制系统一方面对公司董事会、股东会、监事会、经理层等的职责进行明确，并建立有效制衡、协调运转的机制；另一方面还有重视母公司的作用，积极对子公司进行治理。在董事会方面，国有投资公司要积极完善董事会构建机制，使国有投资公司董事会的职责进一步完善。如充分保护股东的合法权益，同时为股东争取更多的利益；了解企业的经营情况和市场发展状况，并进行详细的分析，制定科学的发展战略，提高决策的科学性；通过考核、评价、竞聘等方式对经理进行激励，深化公司内部改革，加强对公司的管理，提高公司效益和整体竞争力。同时，要进行合理、科学的人员配置，保证董事会成员的相对独立性，进而避免董事利益集团把控董事会。另外，对董事会专业委员会的决策职能和监督职能要特别重视并强化，发挥其决策和监督的积极作用。在股东会方面，国资委是国有投资公司的唯一股东，行使股东会的职权，所以，国有投资公司没有设立股东会这一最高权利机构。监事会方面，要重视并加强监事会的监督作用，大力保护国有资产的安全，使国家的利益得到有效保护。为了更好地发挥监事会的监督作用，必须使监事会的激励制度进一步完善，如建立科学的薪酬体系、约束机制和责任追究制。在经理层方面，要特别重视并加强经理层的权责分工。目前，我国国有投资公司普遍实行总经理负责制，由总经理负责公司的整体经营和全面管理，各个副总经理协助总经理开展各项工作。这样的模式责任不清晰，分工不明确，在一定程度上阻碍了国有投资公司的快速、健康发展。因此，国有投资公司应该建立CEO模式的经理层，对高管层进行有效的激励，实现董事会和高管层的科学对接，使高管管理层更加专业，责任更加明晰。

（三）建立健全激励和约束机制

有效的激励机制可以提高经理人员的工作的积极性和动力，对经理的激励机制主要是通过剩余分红和高薪等报酬收入等来实现的，主要有期权制和年薪制两种主要的形式。在比较发达的额国家和地区，经营的报酬通常是由基薪和风险收入构成的年薪制，其中风险收入主要根据当年的整体经济效益来确定的，是激励经营者提高经济效益的有效方法。但由于年薪制以当年的整体经营效益为主要依据，不能很好地反映经营者的短期变化，具有一定的缺陷，因此很多企业通常以期权制进行弥补。期权制主要是对经营者的允诺多少年以后可以拥有公司的部分股权，但是股权的实际价值是不确定的，主要还是看公司的总体经营情况，这部分股权只有退休后才可以带走或变现，是一种有效的长期激励机制。同时，国有投资公司还应积极实行职位激励、名誉激励等各种非货币激励，提高改善经营者的办公环境，提高经营者的社会地位，行使更多的权利等。同时，也要建立健全约束机制，从一定角度来说，约束也是一种有效的反向激励，可以实现奖优罚劣的目的。约束机制主要包括内部约束和外部约束，国有投资公司要积极改进内部约束机制，进行合理的授权，明确各个岗位的责任、权利和利益，使员工进行规范性工作，并积极建立监控系统，及时劝退那些不称职且工作态度不积极的员工。全面预算管理是国有投资公司内部控制最重要的一环，要重视并加强全面预算管理，对公司的经营活动的成本消耗和各项费用支出进行有效的监督，将预算的结果和预算的目标进行对比，对于其中的偏差进行及时纠正，进而保证预算目标的实现。另外，国有投资公司还要积极改进外部约束机制，努力提高产品的市场竞争力和市场占有率，完善职业经理人市场竞争机制和公司控制权市场竞争机制。

三、结束语

综上所述，国有投资公司内部控制机制改革及创新符合市场经济发展的根本要求，有利于促进我国经济的快速发展。国有控股公司要针对内部控制机制存在的问题，探索出更多

内部机制改革及创新的有效策略，促进国有投资公司的健康、快速发展。

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