浅谈集团企业的预算控制系统

陈要武/黑龙江省社会信用办公室

浅谈集团企业的预算控制系统

陈要武/黑龙江省社会信用办公室

随着我国国民经济的增长和市场经济体制的健全，企业的发展越来越迅速，企业创造的经济效益成为国民经济的重要来源之一。经济的增长使得企业之间的竞争更加激烈，企业需要在完成生产计划的同时合理控制预算，做到开源节流，才能实现企业的最大效益。本文从集团企业的经营特点入手，分析了集团企业预算控制系统的特点和管理方式，对集团企业的预算控制起到一定指导作用。

集团企业；预算控制；系统管理

一、企业集团概述

企业集团是多层次的组织结构，其通过产权关系将各组织结构连接在一起。企业集团的股票分配程度决定了内部成员的经济协作关系。企业集团一般有以下几个层次，松散型企业、半紧密型企业、紧密型企业、核心企业。

企业的层次不仅仅受制于企业发展的规模大小，还受制于企业的各组织控制系统，尤其是经济预算控制系统。企业集团不具备法人资格，但却是多法人组成的法人经济实体。每一个企业内部，都需要有一个核心经济实体来引导企业的发展，这个经济实体就是集团公司。企业集团和集团公司是两个不一样的概念，两者不能混淆。集团公司是独立的法人，是整个企业的投资中心。所谓的集团企业控制系统，实质上是集团员工实现企业战略目标的过程。

企业的管理部门对于企业的发展是非常重要的，在竞争激烈的经济市场中，企业要想保证实现发展目标，就必须完善企业的管理系统，在预算控制系统上更需不断创新与完善。集团企业的发展，使得企业的规模不断扩大，各行业各地区的界限也都不再明显，这给企业的经营和管理带来了新的问题。集团企业的管理系统主要有三大特点，其一是集团核心层有不同的管理主体，集团企业在自身管理的同时还管理其控股子公司。其二是集团公司存在两个管理体制。其三是企业管理模式向三个方向进行转变，封闭型转向开放型，生产经营型转向经营管理型，静态管理转向动态管理。

二、企业集团预算控制系统的特点分析

企业集团的管理系统有好多种模式，其中预算控制系统是最基本的模式之一。预算控制系统由7个子系统构成，分别是预算目标系统、预算组织系统、预算编制系统、预算报告系统、预算评价系统、预算激励系统、预算监控系统。

预算控制系统的每一个子系统都有不同的的特点，其子系统的特点决定了集团预算控制系统的总特点。预算组织系统具有多层级性，从集团公司到全资子公司，再到控股子公司和企业单位，形成的是多层级的预算组织。多样性的预算责任单位也是预算组织系统的特点之一。集团公司的每个部门的责任分配都是不同的，因此各个部门都会有独立的责任中心。在投资部门会设有投资中心，收益部门会设立利润中心，成本核算部门会设立成本中心，这些都是各部门的责任单位。预算目标系统具有多重性、统一性和系统性。企业集团组织的分层性和多样性，使得每个子公司和部门的经营目标不一样，这样也就造成了预算目标的多重性。虽然企业集团的预算目标具有多重性，但是每一个分目标之间都具有系统的联系，都是为了体现整体的集团预算目标。预算编制系统的程序和方法由于企业集团的特性同样非常复杂，具有多样性。预算编制系统的多样性造就了集团预算报告系统的多元性，预算报告对执行结果的分析比较，使得预算精度更高。集团的预算评价需要结合其他六个子系统，在企业集团的责任中心监督下，对各个子系统的预算结果进行评价。

三、集团企业全面预算管理模式分析

1.构建集团企业全面预算管理的组织体系。集团企业的预算管理体系中的主导是预算目标，同时预算目标也推动了预算管理模式的运行。集团企业通常会在母公司设立专门的委员会对预算进行监管，如预算委员管理会，这个部门拥有集团企业的预算方案的审批权，同时可以对预算编制进行协调、分析和考核。集团企业的控股公司都会有分层预算组织，独立的预算控制部门由最高负责人担任委员，对预算方案和编制进行考核和审批。由此可见，集团企业的每一层组织都会设立对应的预算控制机构，以保证企业的整体预算管理。

2.建立预算的编制。预算管理需要先为预算建立编制，预算编制是进行预算全面管理的关键环节。集团企业通常都会在核心财务上设立指标值，该指标值也就是集团企业的预算目标。预算目标的制定通常是由上往下的，通过集团企业的实际情况制定各部门分层预算目标，即集团企业的总预算部门先根据企业的发展情况制定出合理的预算目标，然后根据各部门的情况下发预算目标。通常预算编制内容会包括经营亏损和盈利预算、集团资产负债率预算、现金流量预算等等。这些预算编制内容由总预算控制部门制定后，全面下达给子公司，再由子公司针对其实际发展情况进行目标分解，然后通过目标备案向总公司进行预算汇报，再由总公司将各分公司的预算备案制定成详细的预算执行方案下达到对应子公司分解执行。

3.不定期进行预算调整。子公司执行预算时需要对预算进行不定期地调整。在预算执行过程中，必须完善预算监督体系，根据市场执行的实际情况调整预算，保证投入产出的配置比，优化企业资源配置，尽量保证预算目标能够实现。预算调整前需要先进行预算调整确定，即判断是否需要进行预算调整。这也就需要企业的预算管理部门联合各分公司的企业负责人，详细研读总公司派达的预算目标，明确应遵循的责任要求，针对细节问题，需要进行全方面、多层次、多环节地调整。这样就能保证每一个层次的预算目标具备可调性，预算目标也更具可行性。当然，在对预算进行调整时，预算控制管理委员会需要进行监督，分公司需要根据实际情况进行权限范围内的调整，如果超出权限需要按照相关规定向上一级汇报，得到审批权后方可进行相应调整，在一些比较重大的调整中，应当由各负责机构进行商讨，制定出最科学的调整方案，这样才能保证预算调整的准确性。

4.预算的执行和考核系统。作为集团企业执行分层预算目标的子公司，必须通过预算控制中心的分机构向总部汇报执行进度。预算管理委员会要先进行预算编制，然后根据各分公司的预算编制进行平衡修订，对修订后的预算编制进行汇总，再由总预算控制委员会下达各预算编制单位，保证预算能够得到有效执行和全面控制。在执行完预算后预算控制委员会也需要对预算进行全面考核，并对执行进程加以分析。考评对象应该包括各预算单位的负责人、企业高层管理者等，考评的方案应结合各部门具体情况酌情拟定。从而可以提前做好各项控制措施，以保证各项预算指标可以得到有效执行。

[1]张先治.基于价值的企业集团预算控制系统--预算控制变量与预算控制标准确定[J].财经问题研究，2008.

[2]山青.浅谈集团企业的财务控制体系的构建[J].现代商业，2010.

[3]黄锡钱.浅谈集团企业的全面预算管理模式[J].财经界，2010.