企业投资项目后评价模型的构建与实践研究

陈志敏/冀中能源集团有限责任公司

企业投资项目后评价模型的构建与实践研究

陈志敏/冀中能源集团有限责任公司

我国项目后评价的发展历程始于上世纪90年代以后，在部分投资项目、银行贷款项目中得到应用，如中国国际工程咨询公司、国家开发银行等机构在国内较早开展后评价工作。但是，尽管有着多年的实践，国家层面的关于投资项目后评价的制度、政策和方法的建设却是严重滞后的。在具体的后评价工作中，普遍存在的问题是许多人对后评价的基本概念、方法了解较少，对后评价工作的具体操作、工作流程以及评价内容的选择，还存在较多的疑惑。项目后评价实施的效果对促进投资项目的决策和管理水平的具有作用。JZ集团项目后评价实施取得了良好效果，希望能够起到一定的借鉴意义。

一、项目后评价的定义

项目后评价一般是指项目投资完成之后所进行的评价，通过对项目的前期决策、建设实施、竣工投产和生产运营等全过程以及项目目标、效益、影响进行综合分析和评价，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，提出项目后评价报告的过程，是投资项目全过程管理体系中的重要环节。后评价方法是投资项目评价方法体系的重要组成部分。

二、项目后评价具有透明性和公开性的特点

通过对投资活动成绩和失误的主客观原因分析，比较客观公正地确定投资决策者、管理者和建设者在工作中存在的实际问题，从而进一步提高工作水平，完善和调整相关政策和管理程序。项目后评价对完善已建项目、改进在建项目和指导待建项目都具有重要的意义，它既是前一个项目的结束，又是后一个项目的开始。

从项目寿命周期和项目投资管理方面来说，项目后评价也是对项目进行诊断。项目后评价不仅是向实践学习的过程，也是对投资活动实施监督的过程。主要体现在对项目目的、过程、作用及影响进行全面分析上，还体现在对项目的经验教训进行总结，为决策者服务方面。因此，一般要求项目后评价要具有独立性、可行性、实用性、透明性和反馈性。

三、项目后评价的主要内容

项目后评价应主要围绕以下五个方面的内容来进行。

1.项目目标评价。评定项目立项时预定目标的实现程度是项目后评价的主要任务之一。首先对原定项目目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价；其次对照原定目标的主要指标，检查项目实际的情况和发生的变化，分析改变初衷的原因，判断目标的实现程度。判别项目目标的指标应在项目立项时就确定，一般包括宏观目标，即对地区、行业或国家经济、社会发展的总体影响和作用，以及项目的直接目的等量化指标。

2.项目实施过程评价。对照立项评估或可行性研究报告中所预计的情况与实际执行的过程进行比较和分析，找出差别，分析原因。一般分析以下几个方面：项目的立项、准备和评估；项目内容和建设规模；工程进度和实施情况；配套设施和服务条件；受益者范围及其反响；项目的管理和机制；财务执行情况。

3.项目效益评价。包括财务评价和经济评价，主要内容与项目前评价没有大的差别，主要分析内部收益率、净现值和贷款偿还期等项目盈利能力和清偿能力等指标。

4.项目影响评价。主要包括经济影响、环境影响和社会影响三方面的内容。

5.项目持续性评价。项目的持续性是指在项目建设资金投入完成之后，项目的既定目标是否还能继续达成，项目是否可以持续地发展下去，接受投资的项目业主是否愿意并可能依靠自己的力量继续实现既定目标，项目是否具有可重复性。

项目后评价是建立科学化、程序化和民主化的投资决策管理体系的重要内容，在改进投资决策管理，完善相关政策措施，提高科学管理水平，为今后项目建设提供经验等方面具有重要作用。

四、项目后评价工作步骤

项目后评价应遵循“独立、公正、客观、科学”的原则，以科学的态度和方法，实事求是、客观公正地对项目作出正确的评价和意见。一般分五个步骤进行：一是制定项目后评价计划；二是选定某项目的后评价项目；三是确定项目后评价范围；四是选择项目后评价专家（机构）；五是执行实施项目后评价。实施后评价阶段需要准备收集项目后评价资料、调查研究后评价项目现场、汇总项目后评价反馈，最后编写项目后评价报告书。

五、JZ集团项目后评价工作程序

JZ集团结合公司实际情况，组建了分工合理、权责清晰的后评价组织结构，明确了两级后评价管理模式，对后评价管理工作按项目投资规模大小实行分级管理，重大项目由就昂公司组织开展，非重大项目后评价，原则上由各子公司自行组织或委托具备相应资质的中介机构实施。对于重大项目后评价按如下程序进行：

1.每年年初，各子公司根据后评价备选项目，初选本年度重大投资后评价项目，编制后评价年度建议计划，报集团公司审查。集团公司结合有关部门后评价要求，对各子公司上报的后评价年度建议计划进行审查、批准，根据后评价项目分级管理权限，下达后评价年度计划作为集团公司及各子公司当年后评价工作的指导性文件。

2.各子公司在项目后评价年度计划下达规定的时间内，编写完成项目自评价报告。并将完成的重大后评价项目报告及审查意见上报集团公司，集团公司选取有代表性的项目组织有关部门或邀请外部专家对后评价报告进行审查并出具审查意见，同时将后评价报告的质量作为对各子公司后评价工作考评的重要依据。并且将项目后评价的结果和信息用于加强和改善项目管理，更好地为生产经营服务。下达后评价项目，分级实施

六、项目后评价实施工作措施

1.完善制度建设，加强可操作性。制度建设是开展项目后评价的基础和保障，企业在开展项目后评价时，应根据国家有关部门关于开展项目后评价的有关规定，结合企业特点制定适应本单位的管理办法和流程，增强项目后评价的可操作性，推进后评价工作的开展。

2.制定项目实施操作指南和管理流程，明确任务、强化管理。企业开展实施项目后评价，应将重要工作节点进行分解，制定详细的工作指南，画出管理流程图，使具体工作人员明确自己在管理工作中所处的位置，所负的责任，更好地完成本职工作。

3.加强了后评价人员的培训，提示业务素质。投资项目后评价工作是一项推广实施时间不长的业务管理工作，对完善项目管理环节却是十分重要。后评价报告的编撰涉及项目立项、可行性研究、前期方案可研设计、初步设计、施工图设计、项目建设、竣工验收、达产运行等阶段；业务涵盖投资计划、项目前期、招投标、合同管理、基本建设、财务审计等专业；后评价特有的工作性质要求从业人员专业过硬，知识面广且善于不断总结学习。根据实际情况和工作要求，企业需加大专业培训力度，邀请资深专家授课、开展后评价案例讨论，从而大幅度提高从业人员的业务水平。

总之，在项目管理中，后评价是管理环节的最后一个。由于项目建设时间长，涉及到的因素众多，项目管理的时效性与经济效益、投资成本的掌控紧密相联，为了更好、更快地应用后评价成果，探索关键环节专项后评价工作的开展，将具有深远的现实意义。

JZ集团项目后评价的模型简图如下图所示。