复合项目部的结构管理探索

李国威

（河北路桥集团第一工程有限公司，河北 邢台 054000）

0 引言

随着国内公路市场竞争的日益激烈，项目在实施过程中的风险与困难不断增加。为解决这些问题，项目开展过程中会采取多元化、复合式的管理结构，不仅可以充分发挥专业化队伍的施工优势，较出色地完成施工任务，而且各方可以相互学习，取长补短，进一步提高企业的竞争力。但这种复合模式使得项目部总部对分部的管理存在一定难度，若管理方式得当，措施到位，则会达到预期效果，否则非但不能实现复合项目管理的初衷，还很可能给企业造成巨大损失。

石（石家庄）安（安阳）高速公路改扩建KJ9合同段项目经理部是一个典型的复合项目部。为确保工程又好又快完成，充分发挥专业化队伍的施工优势，经理部下设三个分部，分别由河北路桥一公司、河北路桥四公司及河北路桥七公司组成，其中河北路桥一公司组建项目经理部，设置相关部室。项目经理部下设总工办、工程技术部、计划合同部、安全环保部、综合办公室、物资设备部等六个部，各部室既行使经理部职能，又兼顾三个分部的职能，所以各个部室必须要有全局观，统管全线，而不能仅仅局限于本分部范围内。本文现就石安改扩建KJ9合同项目经理部工程管理情况进行介绍。

1 总体管理原则

（1）明确职能。各个分部要明确项目部的管理职能，各分部找准定位，服从项目部管理，积极为业主服务。

（2）对症下药。项目部要对各个分部进行全面梳理，分清各分部的优劣势，充分考虑分部目前的资源和能力，制订相应的管理措施。由于工期较长，要针对各分部的特点制订短期、中期、长期的管理措施。

（3）赏罚分明。制订严格并具有可操作性的关于质量、进度、安全等方面的奖罚措施，并将措施真正落实，避免因为分部的落后而影响项目部乃至集团的信誉。

（4）资源共享。项目部与各分部之间要加强沟通，做到人才、设备、技术的共享，创造和谐施工环境。

（5）资金控制。加强项目部对各分部的资金管控，项目部掌握好尺度，利用好资金在分部管理上的杠杆作用，既要保证分部的工程进度不受影响，又要对不服从管理、一意孤行的分部做出经济处罚。

2 管理措施探索

2.1 质量技术管理

质量技术管理工作由总工办及工程技术部负责完成，具体如下。

（1）分项工程开工前，项目经理部开展由项目总工主持、各分部主要技术人员及劳务队负责人参加的技术交底，全面介绍工程的各项技术指标及各工序施工方法、注意事项等。交底必须采用幻灯片形式，图文并茂地讲解。各分部必须在各自内部进行再交底，交底一定要落实到一线作业人员并留有书面记录及影像资料。开工申请等技术工作要按照总监办相关文件要求及时申报。

（2）各分部原材料进场后必须及时履行报检程序，不合格的原材料要坚决清除出场。原材料报验由各分部相关人员负责，项目经理部不定期委派专人对各分部进场原材料进行抽检。

（3）施工前各分部自行组织对该项工程图纸进行认真复核，若出现图纸有误或与实际不符等情况时，各分部要将问题书面汇总至项目经理部总工办，由总工办相关人员统一将问题报送监理、业主及设计代表，统一处理。各工序在施工过程中严格按照施工图纸、招标文件及规范要求组织施工。各分部质检体系要正常运转，施工过程中技术人员一定要在场并及时履行报检程序，隐蔽工程要留有影像资料，确保工程质量达到相关文件要求，被认定为不合格的工程一律返工。

（4）针对各分部在施工过程中存在的技术问题，原则上由各分部将问题汇总后上报经理部，由经理部统一上报上级部门解决。

（5）施工日志、原始记录、报验资料等施工资料要按照总监办、筹建处相关文件要求，与现场施工同步及时填写、整理。

（6）经理部不定时安排人员对各分部现场施工质量情况及工程内业资料进行检查，若未按上述要求进行施工，经理部将按照相关合同要求进行处罚。

（7）监理、业主组织的日常检查，经理部相关人员须陪同，相关分部人员必须在场，经理部人员要逐条记录检查中发现的问题及上级部门对各分部的施工质量、进度的评价等。检查结束后，经理部督促相关分部尽快针对存在的问题进行整改，坚决杜绝有损企业形象的事件发生。

2.2 进度计划管理

进度计划管理工作由总工办及计划合同部完成，具体如下。

（1）各分部要严格按照筹建处下发的年度计划编制切实可行的施工计划，编制完成后报送至经理部计划合同部备案，计划合同汇总各分部计划后统一报送上级部门审批。各分部必须严格按照自行编制的施工计划组织施工，相关设备、人员要与节点工期目标配套。

（2）经理部将根据筹建处下发的年度及节点计划，根据各分部实际情况编制周计划，并下发至各分部，各分部要根据自己分部的施工任务安排施工，确保周计划的完成。

（3）各分部每天将施工进度按照经理部统一下发的进度日报表格式填报完成后报至经理部汇总并在项目部门口设置日进度公示牌，将各分部每天的完成情况进行公示。经理部不定期派专人对各分部上报的进度情况进行检查，坚决杜绝虚报进度的情况发生。

（4）周计划考核节点为每个周五。经理部在每周五对各分部的周完成情况进行考核，考核人员主要由总工办及计划合同人员组成，各分部主要负责人参加。未完成周计划的，经理部将进行口头通报，要求加大物资投入力度，若连续两周未完成周计划，经理部将书面通知相关分部及其上级主管部门，情节严重的要约见分部上级主管部门领导。

（5）若分部存在进度严重滞后、施工人员及施工设备严重不足等情况，经通知拒不整改或无明显改进的，经理部有权责令更换劳务队伍。

（6）若分部进度滞后，经理部受到筹建处或监理通报批评的，除筹建处或监理的处罚措施外，项目部将视情况对相关分部进行另外的经济处罚。

2.3 安全管理

安全管理各项工作由安全部负责完成，具体如下。

（1）经理部建立健全安全生产责任制度，成立安全生产领导小组，明确责任、落实到位、奖惩严明。各分部同时相应建立安全领导小组，并上报经理部。

（2）必须坚持“安全第一、预防为主、综合管理”的方针，遵循“经理部统一领导，安全员依法监管，安全小组全面负责，全天干职监督支持”的原则。

（3）石安项目部按照合同金额配备足够的专职安全员11名，各分部负责施工段落同时配备相应专职安全员。经理部安全部负责统一管理，定期组织召开安全会议和安全培训，安全员采取多种形式，加强对相关安全生产的法律、法规和安全知识的宣传。

（4）经理部安全部负责相关安全通知文件的上传下通，并严格按照安全文件执行，各分部领取相关文件需在登记薄上签字。

（5）经理部安全部定期对各分部安全工作进行检查，指导和督促各分部积极完成安全任务。

（6）指导各分部建立安全应急救援预案，并根据实际情况进行应急预案演练，从中发现不足，吸取教训，再进一步完善应急预案。

（7）经理部和各分部依据工程工序进度编写相应的安全生产专项方案，并报驻地办审批，同时对相关技术人员和一线工人进行安全技术交底。

（8）经理部指导和监督各分部落实安全物资和安全管理人员，领导带班指导，在工地、危险部位设立安全警示标志，严格执行石安筹建处的标准化作业，确保施工现场安全。

（9）对于发生的安全生产事故，经理部严格按照“四不放过”原则，对事故进行调查，对涉及的人员进行严肃处理，绝不姑息。

（10）经理部安全部要求各分部及时填写安全月报表、安全隐患排查安全检查日志等报表。

2.4 物资管理

物资管理工作由物资管理部、试验室及总工办共同完成，具体如下。

（1）进场材料必须符合招标文件及业主要求，对甲控材料厂家，严格按照总监办下发文件要求执行，不得随意更改厂家。

（2）各分部根据施工计划自行制定材料进场计划，非甲控材料厂家原则上由各分部调查后自行确定，但材料质量必须满足相关规范及监理、业主要求，项目部派专人对各分部确定的材料厂家进行考察，不符合要求的厂家坚决不予接受，各种材料的外委试验由项目部统一管理。

（3）各分部确定的非甲控材料厂家必须上报经理部，供料合同必须在经理部备案。

（4）各分部要按照经理部制订的统一表格填报原材料5日报，填报数据要确保真实，各分部每隔5日将各种材料汇总后报经理部物资设备部备案，物资设备部不定期派专人对各分部进场材料进行盘点，核实上报数据的真实性，物资设备部要将核实后的5日报数据交财务部备案。

（5）各分部非甲控材料价格出现较大的波动时必须上报项目部，并书面说明理由。

2.5 财务管理

财务资金管控是对各分部管理的最基本手段。项目管理的核心是财务管理，财务管理的核心是对资金的管理。资金管理是项目管理的难点和重点。对于复合型项目部而言，管住了资金，也就管住了项目。

（1）各分部从其上级主管单位处办理分部经理授权书，作为办理与经理部的合同及财务结算事宜的依据，并同时指定一名会计人员办理经理部财务手续。经理部只认可被授权的分部经理及其指定的财务人员办理财务手续。

（2）项目部资金到账后根据计量支付，及时明确分部可使用资金额度（可使用资金额度=计量总额-扣款-已经使用额度，采用与业主中间计量支付表格式相似的表格作分割表）。并经过经理部计量、合同、财务、劳务、机械、材料负责人，分部经理，分部计量人员，项目总工，及主管副经理以上人员会签后执行。

（3）项目经理部发生的费用要在各分部之间进行分摊。经理部费用分为可变费用及固定费用。可变费用（管理人员工资、招待费等）分摊时，经理部要将分摊节点内经理部发生的可变费用统计完毕，然后按照各分部在每个分摊节点内完成的工作量比例进行分摊；固定费用（经理部建设等）按照各分部承担的总工作量比例进行分摊，固定费用一次性分摊完毕；费用分摊时经理部制定统一的费用分摊表格，项目经理及各分部负责人签字后执行。

（4）明确每月资金上报的具体时间（每月25日经理部向筹建处报财务资金使用计划，各分部在每月23日前报经理部汇总，另外每月10日经理部向筹建处报调整资金使用计划，各分部在每月8日前将调整后的资金使用计划报经理部汇总）并对分部资金使用计划的合理性负责。

（5）经理部财务部只认可各分部上报的材料、劳务、机械等直接费用，其他间接费用一律不予认可。大宗材料、劳务结算、机械租赁等其他成批的费用得等分部手续齐全后携原件随时到经理部签字入账，经理部给予复印件签收手续。分部在自己资金使用范围内可以合理使用款项。发票真伪审核由各分部自行承担。

3 结语

在施工行业多元化的环境下，发展复合式项目部是大势所趋。外部的竞争环境以及行业的竞争特点，对复合项目部的管理提出了更高的要求。复合项目部管理结构是一把双刃剑，管理得好的项目可以充分发挥各分部的专业特长，顺利完成施工任务，获得可观的经济效益，赢得业主好评，提升市场竞争力；若管理得不好，则非但不能实现项目部的各项目标，甚至会影响到企业在国内公路市场的信誉，降低企业的竞争力。

石安改扩建KJ9合同段项目部通过一年的探索，基本摸索出了一套管理模式，各分部之间相互协同合作，充分发挥了各分部的专业特长，使得项目经理部的各项工作稳步推进并取得了一定的成效，在石安改扩建筹建处组织的2012年度综合评比中，石安改扩建KJ9合同段获得三等奖。

[1] 姚长习.施工企业管好项目经理部的对策分析[J].海峡科学，2010，（2）：54-56.

[2] 张学森，张旭海.对项目经理部全面管理的几点体会[J].施工技术，2013，（S1）：338-339.