基于隐形资产的企业核心业务重塑模式研究

江 维，郑伟红，刁兆峰

（武汉理工大学管理学院，武汉 430070）

进入21世纪后，随着科学技术的快速发展和消费者需求的日益多样化，企业所处的经营环境发生了深刻的变化，技术、产品、行业的生命周期正加速缩短，这也加快了企业经营业务生命周期的缩短速度，市场上不再存在经久不衰的业务模式，越来越多的企业主动或被动加入了业务转型的浪潮［1］。但事实表明，“业务转型”并不是万能药，并非所有的转型都可以取得成功，博士伦向牙科产品及护肤品领域转型的失败就是一个典型的例子，有些转型的失败甚至直接威胁企业的生存。于是理论界和企业界都纷纷开始寻求行之有效的业务转型模式，有的采取了多元化，有的实施归核化，但无论是采取哪种业务转型模式，成功的企业转型都有一个共同之处，即是在原有核心业务积累的隐形资产之上进行业务的转型与重塑，而抛开企业原有核心业务的转型只会给企业带来巨大的风险。基于此，该文将重点探讨基于隐形资产的企业核心业务重塑的主要模式。

1 基于隐形资产的企业核心业务重塑模式设计框架

1.1 基于隐形资产的核心业务重塑矩阵

如何基于隐形资产对企业的核心业务进行重塑呢？这里将构建一个涵盖两个维度的思考框架。根据克里斯·祖克的研究，企业隐形资产可以分为三大类［2］：隐形业务平台、隐形客户知识和隐形能力。我们认为，隐形能力与隐形业务平台和隐形客户知识不同，隐形业务平台和隐形客户知识是企业早已拥有的资产，是有待管理者去发掘和利用的隐形资源，而能力是指反复执行特定任务的技能，隐形能力只有与公司的其他能力整合起来，才能为企业的发展带来新的增长点。因而在矩阵中将企业隐形能力作为横坐标，将企业隐形资源作为纵坐标，构建如图1所示的核心业务重塑矩阵。

1.2 核心业务重塑九宫图

沿着企业隐形资源的走向，企业核心业务的重塑大致分为3个方向：市场层面的业务重塑、价值链层面的业务重塑和组织层面的业务重塑，这3个方面对企业能力和资源的要求也各不相同。从原有核心业务出发，结合企业所拥有的隐形能力和其他方面资源，企业可以实现横向和纵向的扩展，出现如图2所示的核心业务重塑模式九宫图，即会出现八种核心业务重塑模式。从市场扩张的层面来看，可以采取相邻业务扩张模式和利基扩张模式；从价值链扩张层面来看，可以采取服务转型模式、渠道控制模式和一体化重塑模式；从企业组织扩张层面来看，可以采取组织资源开发模式、能力开发模式和脱胎换骨重塑模式。

2 基于市场需求维度的核心业务重塑模式

2.1 相邻业务扩张模式

相邻业务既有助于加强核心业务的业务领域，也在很大程度上依赖原有核心业务的技术、客户关系、渠道等资源，因而扩张过程中可利用原有的业务平台，成功率较高。如UPS实现从包裹快递业向物流业的发展；在通讯行业迅猛发展的情况下，中国电信的核心业务逐渐从固话业务向移动服务和宽带服务转移；在数字化浪潮的冲击下，曾经的胶卷生产霸主柯达也不得不经历了核心业务从生产胶卷到数码业务乃至喷墨打印机业务。这些曾经风靡一时的行业领袖在科技发展与市场竞争的压力之下纷纷实行了核心业务的重塑，它们的核心业务重塑有一个很大的共同点，即是在原有核心业务积累的技术与平台基础之上向相邻业务进军，在相邻业务中发现了新的利润池，因此放弃了原有的核心业务。把这种扩张模式称之为相邻业务扩张模式，它是实现核心业务重塑的一种有效模式。

2.2 利基扩张模式

利基扩张模式一方面要挖掘市场上现已存在的小众市场，通过生产符合市场需求的产品和服务来实现核心业务的转移；另一方面要努力创造市场，即独立发掘市场、引导需求。利基扩张模式中的利基客户群一般分为三类：一是新兴的细分客户群，二是被遗忘的、历史性的核心细分客户群，三是传统意义上利基市场，又称专属市场或缝隙市场，即专门针对某一特殊人群，被市场领导者所忽视的市场。利基扩张模式实际上是将被忽视的细分市场作为核心业务重塑的重心，发现此类市场并将根据这一市场需求重塑核心业务。这种模式是一种回避竞争的有效模式，转型成本也较低，适合新进入某一行业的企业或者实力不强的中小型企业。

3 基于价值链维度的核心业务重塑模式

3.1 服务转型模式

基于未充分利用的数据和信息而开发的服务可以成为企业核心业务重塑的一种全新的模式，即根据企业所掌握的客户知识开发满足客户需求的服务，并将服务业务逐渐取代原有核心业务的地位。服务转型有两个层次的含义：在产业层次，服务转型是指产业的价值中枢由制造向服务转移；在企业层次，服务转型是指服务含量由少到多、服务价值由低到高、服务地位由边缘到核心的转变过程。

为了应对经济紧缩的风险，“轻资产，轻公司”成为很多企业追求的资本结构，服务转型的业务重塑模式是企业减少固定资产比重的有效方式。选择服务转型业务重塑模式的企业可以根据企业客户知识的全面性和自身服务能力实行不同程度的服务转型，并逐渐根据企业发展战略需要决定是否剥离制造业务，这一模式可以充分利用客户知识，是一种成本低、风险小的业务重塑模式，但找到合适的服务转型模式是企业实现业务重塑成功的关键。

3.2 渠道控制模式

渠道控制是指一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程［3］。渠道控制模式不仅是一种商业模式创新，也是一种创造价值的业务重塑模式，其实施依赖于生产企业与中间商客户或者消费者长期以来形成的合作或信任关系。企业对渠道的控制建立在原有核心业务建立的渠道成员、消费者之间的信任关系以及影响力。同时，渠道控制要与消费者希望获得的服务水平相适应，选择适合的渠道控制模式为客户服务。在渠道控制模式中，企业应处理好与渠道成员的利益关系，实现渠道成员和消费者各方的利益最大化。同时要为渠道控制模式设置进入障碍，避免建立的渠道资源被竞争者轻易的模仿。

3.3 一体化扩张模式

一体化业务模式即生产制造企业将供应链上下游的环节纳入到企业中来，在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。与渠道控制模式不同，一体化业务模式除了向供应链下游延伸之外，还会努力控制供应链的上游环节［4］。一体化扩张模式要求企业实现对产品全生命周期的管理以及对整个供应链的控制，对企业的业务平台及企业能力要求均较高，是一种壁垒较高的业务重塑模式，企业应充分衡量自身的实力，控制转型风险。这种模式一旦成功，可以使企业赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。

4 基于组织维度的企业核心业务重塑模式

4.1 组织资源扩张模式

组织资源是组织拥有的，或者可以直接控制和运用的各种要素，这些要素既是组织运行和发展所必需的，又是通过管理活动的配置整合，能够起到增值的作用，为组织及其成员带来利益的。当企业的核心业务发展如日中天之际，很少有企业会注意到支撑这些核心业务的组织资源。但当核心业务失去盈利能力或者不再拥有竞争优势之时，组织资源的扩张却可以为企业开辟另一片蓝天。

组织资源扩张式的核心业务重塑模式主要可以从两个方面来进行：一方面是企业将业务重心从核心业务转移到最初为强化核心业务而开发的内部性服务、能力或组织，充分发挥这些辅助性组织中长期积累下来的关系资源、信息资源以及技术资源等，实现内部组织资源推动的核心业务重塑。另一方面是挖掘与企业业务重塑相匹配的外部组织资源，通过组织间的合作与并购等获得企业所需的外部组织资源，并根据获得的外部组织资源重新开发核心业务。这种形式的业务重塑模式可以充分结合内外部组织资源，形成一股合力从而带动企业业务的转型。

4.2 能力开发模式

公司各部门除了核心能力之外，还有一些非核心能力是容易被忽视的，多数企业会选择将这些非核心能力业务进行外包，以降低企业成本、增加企业竞争力。殊不知，有些非核心能力可以在新领域里加以延伸，这些能力一旦与其他能力或企业资源结合得当，就有可能成为公司新的增长引擎。其他能力或资源可以是企业自身拥有的，也可以是从外部获得的。这是一种典型的借力方式实现非核心能力的开发从而实现企业核心业务重塑的模式。正确的能力开发是非核心能力这种重塑模式的关键所在。现实应用中这种模式存在一定的风险，因为经常出现企业高估自己的能力或低估培养新能力的困难，甚至有的没有对企业能力进行有效识别而对错误的能力进行培养，这些问题都会导致核心业务重塑的失败。

4.3 脱胎换骨重塑模式

脱胎换骨是一种较为特殊，也是所有业务重塑模式中风险、难度最大的一种，它指企业完全退出现有核心业务领域并进入另一新核心业务领域，进而对现核心业务的完全再造。此种业务重塑模式是针对企业中不为人们所注意到的强大的隐形能力所设计的，当公司拥有了某种足够强大的能力，无论是产品相关的专业能力、研发能力、生产能力还是组织潜藏的管理能力、营销能力等，都可以将这些能力与公司资源整合促成核心业务巨变。脱胎换骨的业务重塑模式具有转型程度大，转型难度大，转型风险大等特点。因此，在商业实践中我们所看到的往往都是在剧变的外部环境下企业为谋求生存才被迫采取这种转型模式，也有少数企业能够先知先觉，主动发掘转型机会，以在现存核心业务衰退之前就开始构筑全新的核心业务。

综上所述，基于隐形资产进行核心业务重塑的8种模式各有其特点和适用性，尤其在外部环境日趋不确定的时代背景下，核心业务重塑的实施不是一蹴而就的事，而是一项风险较大的复杂系统工程，在业务重塑过程中企业必须根据自身能力确定该不该进行业务重塑，采用哪种业务重塑模式，如何实现重塑以及什么时候进行重塑等问题。

［1］ 谢德孙.源创新——转型期的中国企业创新之道［M］.北京：五洲传播出版社，2012.

［2］ 克里斯·祖克.回归核心－持续增长的战略［M］.北京：中信出版社，2012.

［3］ 曹利军.企业生态系统进化模型与进化机理研究［J］.企业经济，2012（3）：56－59.

［4］ 霍玉强.基于纵向一体化战略的商业模式研究［J］.市场营销，2010（6）：82－85.