机械制造类中小企业实施ERP系统与管理创新

2014-04-15赵艺璇

机械管理开发 2014年2期

赵艺璇

（贵州理工学院，贵州贵阳 550003）

引言

21世纪是竞争力的知识经济，信息时代是一个很大的竞争，机械制造中小企业也面临着严峻的竞争和挑战。中小企业要想获得竞争优势生存和发展，就必须做出快速应对市场需求，提供高品质在最短的时间内，低成本的产品，这一系列的高效运作能力必须依靠中小企业提供完整和先进的管理理念。 20世纪初美国Gartner Group的公司正式提出了企业资源计划-ERP（企业资源规划）软件管理系统，代表制造企业在信息时代的发展前景。世界各类企业都争先恐后的使用ERP系统，ERP软件公司，如金蝶、用友等也应运而生，ERP在世界各地企业界受到追捧，但是对ERP缺乏足够的认识和了解，以及对IT市场行情的把握不足，导致很多企业花费数百万元投资ERP项目失败，造成惨重损失。据美国相关权威机构统计，成功实施ERP系统的企业仅占26%。很多企业高层管理者虽然购买实施了先进的ERP管理软件系统，但是旧有的管理理念仍然根深蒂固，并未做到真正的企业管理创新，就好比买了智能手机，使用的时候仍然只会拨打电话，并未体现智能手机智能一体化的全方位网络服务功能。本文以ERP系统在机械制造类中小企业运行状况为例，就中小企业如何成功实施ERP系统以及中小企业如何进行管理理念的创新以提升企业管理运营效率进行探析，以供参考。

企业资源规划ERP最初被定义为应用软件，但很快就接受了由世界各地的商业企业，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，优化生产和业务流程，人力资源管理，物资采购和销售管理，计算机网络管理在企业管理系统的集成[1]。为企业决策层及员工执行手段提供决策管理平台。企业资源规划也为业务流程再造实施的重要工具。

对中小企业管理创新，就是要求企业不断根据市场大环境的变化，重新整合企业内部、外部资源，提高企业生产率，适应市场政策、满足市场的需求，要求企业在管理思想、理念、目标、手段、效果评估等方面都突破旧传统，立意新思想，最终实企业现自身的发展和价值。

企业管理的创新是一个持续的、系统的、多方位、多层次的过程，不是一朝一夕的，不是一劳永逸的，不是单纯的解决某一个问题。所以在对企业实施管理创新的过程中，要求企业用先进的管理思想武装头脑，大胆实践，勇于创新，不断总结。

1 中小企业ERP系统管理的组织结构创新的实施

1.1 管理结构扁平化

虽然中小企业与大型企业相比而言，组织结构相对简化。但是仍然存在管理组织分工不明确，交叉管理或者管理空缺，导致管理协调工作量大、推诿扯皮多、事故发生责任难以落实，产生了很高的管理成本，但是管理运行效果不尽人意。中小企业本身资金实力就不如大型企业，制度也不尽完善，使得生产过程中更是雪上加霜，产品质量受影响。中小企业因自身实力较薄弱，很难吸引到优秀的高层次管理人才，管理人员的素质和能力也影响中小企业的管理效率。在国内，一些中小企业是家族经营模式，管理更容易滋生问题。中小企业实施ERP系统后，就为企业组织管理扁平化提供了良好的平台[2]。以机械加工类企业库房管理为例，企业通常设有总库房、分库房、车间内部库房，各个工种各个车间不同的库房之间的物料使用情况很难及时交流，同样使用螺纹刀的A车间和B车间的库房均储存的有大量螺纹刀，在实际加工过程中，A车间使用螺纹刀消耗量大，B车间螺纹刀过剩，由于管理协调信息不通畅，导致A车间物资紧缺，B车间物资积压，给企业照成浪费。实施ERP扁平化信息化管理以后，全厂的库存在网络化的管理信息平台上就可以及时反映出来，可以避免停工待料和物资积压的情况发生。

1.2 部门资源共享化，职能精简归并化

传统的企业管理体制通常按照管理事务职能设置岗位，导致各个部门岗位只看得到自己眼前的事务，与其他管理岗位较为独立和疏离，相互脱离。企业的管理是一个连续的流程，管理信息的不流畅，将会对生产将会带来很大的影响。例如：机械制造类企业为实现加工工艺的改善，就要涉及技术部门、生产制造部门、物料采购部门、产品研发部门等各个专业部门，通过ERP的有效使用，使得这些部门不在各自为战，而是通过一个网络软件系统平台，统筹设计，数据共享，实现生产设计有效化。资源达到共享的同时，相同重叠的职能就会予以并归，大大减少了中小企业的管理成本，提高管理效率。

2 中小企业ERP业务流程再造

对中小企业业务流程进行重新设计和组合是十分有必要的，消除不合理的业务流程。

2.1 职能部门内部业务流程重组

中小企业为了降低管理成本可以采用减少中间层的模式，将一些管理结构的中间模式进行压缩。例如，机械加工企业中对于产品图纸的设计，重组前后对比如下：

1）重组前。设计员→厂办→车间主任1→厂办→车间主任2→厂办→车间主任3→.......→检验员。

2）重组后。设计员→{→车间主任1｝→ 厂办→检验员 →车间主任2→车间主任3 →......→。

显而易见，重组后流程途径就要短很多，设计员设计的图纸有什么情况出现审问题也可以及时反馈出来，大大提高了效率。

2.2 职能部门间的业务流程重组

中小型机械制造企业主要以生产加工中心，中小型企业将要求各部门要突破自己，并行化的管理界限，降低管理成本，提高管理效率以及生产效率提高生产效率。重组前与重组后对比如下：

1）重组前。车间→技术部→车间→设备处→车间→研发部→车间→......→上级部门。

2）重组后。车间→ ｛ →技术部→｝→ 上级部门→设备处→研发部→ ........→。

重组后大大缩短了机械制造类企业改进工艺的时间，缩短了程序，又可以及时反馈出在哪个部门出现了问题，为透明化办公提供了可能。

2.3 中小企业间的流程业务重组

中小企业资金较为薄弱，独自研发推广新产品的能力弱，技术水平、专业人才都欠缺。因此，企业之间的联合需要实现双赢的局面。业务重组为基础所提到的，主要是指中小企业与大企业共享生产，并通过ERP系统，缺乏配件支持大型企业，它可以产生中小企业，其中低廉的价格，哪家的质量参数是多少明确的需求信息，以防止这种现象出现吃拿卡要的采购过程中，采购成本高确，但是低质量的配件。机械制造行业零件种类繁多，需要的配套件不计其数，所以中小企业与大型企业的业务合作是十分必要的，是共赢的。

3 中小制造类实施ERP系统数据化管理

数据管理是指通过基本统计报表制度的完善工作的业务，数据分析系统显然是测量，科学分析，准确定性，在记录的数据报表，查询，报告，宣传和存储过程的形式，是一个现代化的管理企业的方法之一。数据管理的目标是为管理者提供有真正的为有效的决策，宣传推动充分利用信息技术资源，促进企业管理的可持续发展提供科学依据[3]。