EPC工程总承包项目中的设计管理研究

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(中国能源建设集团 广东省电力设计研究院，广东 广州 510663)

引言

随着我院总承包业务的快速发展，企业人力资源越来越紧张。如何在紧张的人力资源投入中，通过精心策划的进度计划和周密的矩阵式管理控制及过程沟通协调，来实现EPC工程总承包项目中的设计管理是本课题的研究目的。

1 EPC工程总承包项目的设计管理

EPC工程总承包是指项目业主把整个工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给一家工程公司负责组织实施。

1.1 EPC工程总承包的主要特征

(1)总包商负责组织实施工程的设计、采购、施工和开车服务等全部工作，业主只负责整体的、原则性的、目标的管理和控制。

(2)业主只与工程总包商签定总承包合同，总包商可分包。

(3)业主的管理：可自行建立机构，也可委托专业机构建立。

(4)业主把EPC的管理风险转移给总承包商。

(5)业主介入组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性。

1.2 EPC工程项目管理的主要特征

(1)EPC的设计、采购、施工之间是合理、有序且深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，尽可能缩短总工期。

(2)EPC项目的整体优化，遵循“局部服从整体、阶段服从全程、经济效益得以提高”3个原则。

(3)EPC项目的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。

(4)实施EPC项目全过程的进度、费用、质量、材料控制，确保实现项目目标。

(5)采购被纳入设计程序，进行设计可施工性分析，以提高设计质量。

1.3 EPC中的设计管理

我院作为设计院承接EPC工程总承包项目，可充分发挥设计在总承包项目管理中的先天优势及核心作用，从做好设计管理入手，进而高效实施设计、采购、施工的全过程控制和三者之间的协调沟通，最终实现项目目标。

2 设计进度的制定和管理

EPC项目合同生效后，项目按照合同要求制定设计、采购、施工计划，同时设计管理工作又是EPC项目成功实施和执行的前提和关键，因此，设计进度计划和管理工作必须做好以下几个方面的内容：

2.1 设计进度计划管理

(1)项目按照合同确定的竣工日期倒排工期，安排施工、设计、采购工作，并制定设计进度计划。设计进度计划的订立需要与采购和施工计划紧密配合。

(2)设计启动的时间需要与采购计划共同确定。因采购方在采购阶段需要设计方提供技术规范书并与厂家配合，待厂家提出正式的设备资料后，再通过设计团队中各个专业之间的相互协调沟通，订立各专业详细的设计起始时间。

(3)在保证设计基本工期的前提下，应最大限度地利用与采购、施工板块之间的相互配合，充分挖掘该配合过程的时间潜能，制定最优的设计进度计划。

(4)重视卷册提资管理工作。通过《工艺提资备忘录》表格，将所有卷册工作以及提资情况进行梳理和统筹规划。《工艺提资备忘录》可以对工艺提资情况进行及时监控，当工艺提资比计划时间滞后时，表格将及时记录该提资，并根据提资对备忘录中本专业相关卷册的出图影响程度即提资的紧迫程度按星级进行划分。该备忘录每半个月报送一次项目经理和设总，便于他们对提资和出图的情况进行管理。

(5)施工图卷册出图管理方法。通过《项目每月出图计划及图纸完成情况统计表》，将所有卷册工作进行梳理和统筹规划。该表将工艺提资时间、计划出图时间、实际出图时间等主要时间节点作为关注内容罗列出来，并通过“资料情况和存在的问题”、“时间调整原因”等栏目，及时对图纸完成情况和存在的问题进行归纳总结，并对计划作出动态调整。

2.2 设计进度管理

(1)行政方法。上级领导和本公司的领导，利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用奖惩手段(奖罚、表扬、批评)和监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，其重点应当是进度控制目标的决策和指导，整体方向需根据企业的总体利益目标作出。

(2)对设计方的负责人进行“进度完成情况考核”，提高整个设计团队的计划执行力，这是实现其与其他板块良好协调配合的基础，对整个EPC项目按进度计划执行具有重要的意义。

(3)项目设计与现场施工应保持良好的沟通和配合。设计方可派各专业的设计代表常驻现场；对于合同或基础设计中规定不清晰之处，应在项目初期与业主沟通并加以澄清；所有设计文件在报业主之前，应经过项目部干系人或岗位的详细审核。

(4)管理技术方法。公司及总承包项目负责人的规划、控制和协调。主要包括：①规划：确定项目里程碑进度和一、二、三级分进度目标；②控制：在实施过程中，进行计划进度与实施进度的比较，发现偏离应及时采取措施进行纠正；③协调：协调设计、采购、施工等各分包方之间的进度关系。

2.3 进度控制的措施

2.3.1 组织措施

加强设计团队的管理力量，建立以设总、各专业分项设计经理(主设人)为首的设计进度控制管理体系。

进度计划的实现主要是通过加大对设计人员的投入和管理力度来保证。项目伊始，设计方应做好卷册和人员的安排和沟通，围绕设计项目的提资及出图时间，制定详细的人员安排计划，提早做好人员及工作任务的统筹调配，为项目的顺利开展在人力上做好充分的准备。

2.3.2 技术措施

编制施工组织设计和作业指导书，优化施工方案，加强对图纸的审查，做好技术交底。加强技术攻关，成立相关的攻关小组和创新小组；针对工程进度计划的关键路线，应重点关注关键线路上的设计卷册的进度。

制定进度风险管理制度，对关键路线进行工期风险分析，编制风险清单，确定不同的风险等级，并采取相应的预防措施。同时要对风险清单进行定期检查、每月滚动分析，提交报告，发现偏差及时采取纠偏措施。

2.3.3 经济措施

对项目进度应建立考核制度，采取奖罚手段，将总承包管理人员的考核直接与现场实施进度进行挂勾，以充分调动管理人员的积极性，共同推动项目的实施进展。

项目应制定经济措施对施工分包进行考核，激励施工分包商提升管理，加大资源投入，努力完成进度，保证目标的实现。

2.3.4 信息管理措施

项目部应建立项目信息管理平台。对设计、采购、施工进度信息持续进行收集，不断更新并及时发布，如图纸交付进度情况、设备或材料到货情况等。同时应进行整理统计，与进度计划进行比较，定期向控制部门提供比较报告，以便及时调整进度计划，保证设计进度计划乃至总体计划的实现。

3 设计与项目团队的沟通管理

3.1 工程项目沟通管理体系

在EPC项目中，要实现理想的沟通管理，必须建立一套完善、系统、便利的沟通体系。项目管理组织应建立项目沟通与信息管理体系，该体系应涉及及时恰当地生成、收集、分发、传递、存储、分析、处理、检索、使用和最终处置项目信息的全过程。项目管理组织应根据项目规模与特点，设置项目沟通与信息管理组织，配备相应的人员，明确其职能与职责。

项目管理组织应制定项目沟通与信息管理程序和制度，统一管理要求，并监督执行。项目沟通与信息管理程序和制度包括以下3个方面：

(1)项目信息交换与管理标准。包括信息分类和编码标准、信息表示标准、信息传输协议与传输标准、电子文件交付规定、安全保密制度、文档管理制度等。

(2)项目协调程序。①项目沟通与协调程序，如通信、会议、报告、变更标准等；②项目文件审核与确认程序，包括硬拷贝文件和电子文件；③项目组织界面管理程序，包括对协调会议和协调活动的跟踪等。

(3)项目信息平台管理和使用规定。包括项目信息基础设置规定、管理系统软件规定、信息门户规定等。

3.2 项目沟通管理的重要性

美国项目管理学会将项目管理分解为44个过程，这44个过程可以被归纳为9个知识领域，项目沟通管理是其中的一个，可见其重要性。对于项目经理来讲，其最重要的工作之一就是进行沟通，沟通工作占到全部工作的75%～90%，只有出色地进行沟通，才能获取重要的信息，捕捉到潜在问题，协调控制好整个项目。对于项目来讲，只有实现良好的信息沟通，才能有序且科学地指挥、控制和协调项目的实施过程，这是项目管理走向成功的基石。

3.3 设计与项目团队的沟通技术分析

设计要做好设计内部及外部与项目团队的沟通，必须掌握沟通的方法，抓住沟通的关键点，做到有效沟通、高效沟通。在沟通中应重点关注以下3个方面：

3.3.1 团队文化

项目团队最高层次的竞争是文化的竞争。项目团队应该建立起自己的团队文化，寻找项目团队中不同分工、不同专业、不同位置之间相同的价值观，通过团队的价值共识，将每一个成员的心聚拢在一起，形成巨大的向心力和凝聚力，并逐渐建立起成员对项目团队的归属感和实现团队目标的使命感，在此基础上的沟通才是最高效、最深入的沟通，可以更好地实现沟通的价值。

在团队文化不断发展的过程中，原有文化被挖掘、整理，再次提升，通过不断地辐射和升华，推动团队文化从一个高度迈向另一个高度，从而保证沟通能永葆活力，确保项目目标的顺利实现。

3.3.2 项目经理

项目经理是项目团队的带头人，肩负着将沟通意识植入到每一位项目成员思维中的重任，这也是实现项目团队高效沟通、达成项目目标的基本要求。

项目经理的大部分工作是沟通的工作，沟通工作的好坏对判别项目经理的成功与否占有重要的比重。一位资深的项目经理曾经说过，要想成为出色的项目经理，你必须沟通、沟通，疯狂地进行沟通。

项目经理应该在项目初期与团队关键的管理人员主动沟通，共同制定项目的沟通管理程序、工作原则、进度计划等；在项目开展过程中及时沟通，审视计划和流程的执行情况，及时发现当前存在的及潜在的问题，并采取措施加以解决，避免对项目造成更大的影响。

项目经理可以利用项目启动会、前期协调会等的机会，增进与各分项负责人或主设人的沟通，这有利于提高项目经理对项目整体的把控能力，同时也可以使项目团队的每一位成员更明确项目的目标，统一工作原则，提高团队的工作效率。

3.3.3 掌握沟通方法

项目管理组织应针对沟通的具体需求及其实效性，灵活选择合适的“信息分发”和沟通技术、工具、方式和媒介，确保项目干系人能够适时地获得和分享准确的信息，确保接受者可以正确地理解信息内容。项目管理组织应针对沟通对象和环境因素，如项目组织内部和项目外部、上下级的纵向和同事间的横向、正式非正式等因素，选择合适的沟通方式和媒介以及“信息分发”工具和方法，确保沟通的时效性。

4 结语

EPC工程总承包项目在设计过程中包含着许多价值增长点，设计管理能够为实现项目的增值提供机会。工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制均具有直接的影响。本文通过对EPC总承包项目设计进度计划制定和管理的分析，以及设计进度计划控制和设计管理沟通的阐述，提出了整体解决的策略和方法，以期发挥出我院以设计为龙头的总承包项目管理优势，将我院的总承包业务做大做强。

参考文献：

[1] 顾萍.工程项目设计管理的讨论[J].江苏电机工程，2001，20(3)：42-44.