面向供应链的深度定制采购模式的研究与实践

中国电信股份有限公司江苏分公司 谢旸 许世民 陆鹏威 王志华

面向供应链的深度定制采购模式的研究与实践

中国电信股份有限公司江苏分公司 谢旸 许世民 陆鹏威 王志华

通过分析电信运营商采购现状，结合企业“节流”的战略，在实践中总结出一套面向供应链的深度定制采购模式，阐述了其实施过程和组织保障，并将其应用于实际生产中，最后探讨了该模式的现实意义，指出其局限性，并指明今后的研究方向。

供应链；深度定制；采购模式

0 引言

随着移动互联网的快速发展，基于大带宽的数据业务正冲击着传统电信运营商的基础，微信、WhatsApp、Line等国内外著名移动互联网产品正步步蚕食运营商传统业务份额，各大运营商都在倡导并实践转型，以便在与移动互联网企业的竞争中能占据主动位置。转型过程中“开源”在不断地被实践着，“节流”往往容易被忽视，而移动互联网企业“尽力而为地服务”使得其在竞争中有天生的成本优势。作为传统电信企业，必须面对现实，“节流增效”是转型过程中一条必经之路。正如中国电信集团总工程师韦乐平先生所说：“降低成本，不是战术，而是战略出路”，节流增效已迫在眉睫。

本文正是在这种大背景下，结合采购现状和实际经验，总结出一套面向供应链的深度定制采购模式，该模式将采购团队的职能从批量采购扩展到生产运营阶段，通过合理的组织形式，保证采购人员将生产运营中发现的问题或需求反映到上游供应商的产品设计中，从而完成产品的深度定制采购，提升产品品质质量，降低库存风险，最大限度地降低总拥有成本，同时将该模式用于实践，对“光接入网线路系列产品”进行深度定制采购，取得了一定的经济效益，最后探讨了该模式局限性和今后研究的方向。

1 电信企业采购现状分析

电信运营商承担着基础网络的运营，网络建设是投资的一块重点领域，网络、传输、IT（信息技术）、基站等设备物资采购均采用“需求—采购”的模式实现，采购人员通过组织业务需求的梳理，制定技术和商务规范，以法定的方式向供应商购买相关设备，在实际的采购和使用过程中，采购和使用人员面临着一些疑惑。

疑惑一：如何使供需双方利益关注点一致。

供方“注门槛，重利润”，具体表现为供应商关注需方所采产品的入门门槛（只要过关就可），重视产品短期利润（每次所供产品要保证足够的利润），给产品埋下了诸如安装、维护、质量等方面的问题。

需方则重视产品总拥有成本（TCO），关注产品从采购到使用整个生命周期所产生的成本，如功能性能是否完全符合实际需求、装维繁简、能耗多少、价格高低等。

由于供需双方的利益关注点不一致，容易出现某个供应商的同一产品，批次不同质量就有所差异，各供应商的同类产品能耗各异，装维繁简程度各异等现象，最终导致产品TCO增加。

疑惑二：如何使供需双方理解产品需求的程度更加一致。

由于利益关注点的不一致，导致对产品规范的理解程度偏差较大。采购初期，需方受限于技术能力和实践经验，根据产品需求所制定的产品规范对于供方来说理解会有所不同，导致了最后产出的产品结构和性能有较大差异（产品成本构成千差万别，产品质量不可控），最终造成需方议价能力削弱，库存和维护成本增加，从而增加产品TCO。

上述采购过程中面临的疑惑，令采购团队急需寻找一种以降低产品TCO为目标的采购模式，实现供需双方利益最大化。

2 采购模式理论简述

目前国内外关于采购模式理论的研究很丰富，如在产品开发过程中如何对供应商进行管理及采购团队对产品“成本、质量、性能”等的影响[1]，斯坦福大学商学院Hau L Lee博士提出的为供应链管理设计产品的概念[2]，以及国内学者提出的面向供应链的产品设计方法[3]、新产品开发与可制造性研究等。这些研究主要集中在制造行业，从采购和研发两个角度来探讨“采购团队早期介入”的必要性和方式方法，关注点为促进采购和研发合作的因素分析、职能划分等方面，但并未系统地给出具体的实践方法。

本文借助前辈的研究成果，在内外部环境迫切需要改进采购模式之际，结合电信企业采购现状和实践经验，总结出一套面向供应链的深度定制采购模式，实现“采购团队早期介入”，达到供需双方利益关注点及需求理解程度的一致，最大限度降低产品TCO，提升产品质量，降低库存风险。

3 面向供应链的深度定制采购模式

面向供应链的深度定制采购模式为一整套的实施框架，通过这套框架实施采购，能在供需双方间找到利益的共同关注点，并使供需双方对需求理解程度达成高度的一致，以最大限度地节省总拥有成本，提升管理效率，实现供需双赢。

定义1：面向供应链的深度定制采购模式是指通过采购现状分析、定制方案论证、产品试用验收、批量实施推广的组织形式，将最终用户需求延伸至供应链上游的一种采购实现模式。

该模式以采购团队为桥梁，使需方尽早接入产品的研发阶段，很好地提升了产品质量，降低了库存风险，从而有效降低了产品总拥有成本，提高管理效率。为了更好地说明面向供应链的深度定制采购模式，将模式的结构做了分层展示，见图1。

整个模式分为发现框架、实施框架及支撑专家团队，由此产生四个具体执行步骤，其中发现框架通过对采购现状的分析得出结论，作为决定是否需要迈出定制采购第一步的决策依据，实施框架通过定制方案论证、产品试用验收、批量推广实施三步，实现最终的定制采购，整个过程离不开供应链专家团队的支撑，因此也将其作为单独一块在下文做详细描述。

3.1 定制采购发现框架

定义2：定制采购发现框架是指通过对产品的使用过程数据、采购数据及供应商数据进行收集、整理并综合分析，从而得出产品是否有必要进行深度定制采购的一种方法论框架。

该框架基于供应链，考察产品生命周期各环节所产生的成本，以衡量产品TCO，提供深度定制采购的决策依据。图2展示了发现框架的组成及产出。

由发现框架所产生的结论为深度定制采购提供决策依据，面向供应链来考察产品总拥有成本，综合分析使用过程、采购过程、供应商供应过程三个方面的诸多因素，如使用过程中的故障率、故障原因、装维的简易性等，采购过程中采购用途、库存量的多少、质检结果等，供应商后评估、原材料供应情况、资质与资金实力等，从而发现有必要进行深度定制采购的产品。由于各种产品的复杂性，发现框架具体的执行不拘泥于某种固定的形式，可通过诸如历史数据统计、研讨会等方式来落实，最终形成发现报告，以供决策参考。

3.2 定制采购实施框架

定义3：定制采购实施框架是指供需双方在商务与技术方面达成一致，共同研发、推广适合需方要求的定制产品，并共同推进产品市场化的一种方法论框架。

该框架以采购团队为桥梁，将最终用户需求与产品研发紧密联系起来，采购团队职能的延伸带来了供需双方的共赢。图3展示了实施框架的组成和产出。

定制采购实施框架是深度定制采购执行的步骤，分为定制方案论证、产品试用验收、批量实施推广。邀请供应商专家加入讨论定制方案（包括技术指标、外观、能耗要求及分工界面、成果分享协定等），引导供方充分认识需方的要求，使双方利益关注点高度一致，在方案论证通过后委托供方生产，由需方负责选点试用，组织验收，进行招标采购后内部推广，供需双方共同推进定制产品的市场化，分享定制收益，实现共赢。

3.3 供应链专家团队

模式的实现离不开供应链专家团队的全程支撑，各类专家分散于企业的各个部门，因此有必要建立一支专门的供应链专家团队。这个团队既包括各专业产品的技术专家，也包括采购、建设、法律、财务、审计等方面的专家，以虚拟团队的形式常态化存在，在组织架构上保障深度定制采购模式的成功实施。图4展示了供应链专家团队的组成情况。

供应链专家团队由三个虚拟组织形式构成：产品TCO分析团队、定制采购专家委员会、定制采购实施团队，分别进行分析、决策、执行的工作任务，由分散在企业的采购、审计、财务、网络、IT、市场等专家组成，并邀请供应商专家参与，共同支撑深度定制采购全过程的推进。

3.4 模式的讨论

面向供应链的深度定制采购模式颠覆了传统采购方式，将“需求→采购”变为“需求→定制→采购”，充分发挥了采购团队的职能，使供需双方对需求理解及利益点保持一致。与传统采购模式相比，面向供应链的深度定制采购模式有以下几个方面的优势：

1）严控产品质量。将产品质量的管控从事后检测转变为设计之初的管控，需方从现实需求出发与供方一起完成设计，严控产品生产过程，从而提升产品质量。

2）拓宽合作模式。深度定制采购的方式是供需双方共同研发、共同实施、共享收益（如知识产权等）的过程，采用了全新的供需合作模式，实现了双赢。

3）提升议价能力。深度定制化的结果之一是产品成本构成被细化，由于设计之初对原材料有严格要求，各供方的同类产品可比性增强，从而提升了需方的议价能力。

4）降低库存风险。深度定制产品的高度标准化带来了产品通用性增强，各供方的配件通用，有效降低了库存风险和成本。

当然，该模式有一定的局限性。首先，并不是所有的产品均适合此种采购模式，当产品技术门槛过高、供方市场或前期研发成本过高时，先研发后采购对于供方来说将是不切实际的做法（如软件产品）；其次，产品TCO的分析是相当复杂的过程，发现框架虽然定义了如何来发现定制产品的方法，但未给出具体的分析过程；最后，该模式不是一劳永逸的，它是一种动态的迭代过程，是建立在前期采购、使用的历史之上开展的，需要有一定的积累。

4 应用实例

江苏电信公司于2009年底开始探索面向供应链的深度定制采购模式，通过三年多的实践，已将此模式应用于“光接入网线路产品”的采购，形成了一个关于光接入网线路产品的供应链虚拟专家团队。通过分析运维、采购、施工等历史数据，发现“分光分纤箱”“预制端蝶形引入光缆”“家居配线箱”“小束管室外光缆”“圆形引入光缆”“圆形引入光缆配套件”共六类产品有必要进行定制采购，与供应商共同设计并委托其生产了上述产品，最后通过公开招标方式予以采购推广，取得了良好的经济效益。由于深度定制采购的模式改进了产品设计，从而增强了产品的通用性，简化了装维的操作，提高了产品寿命。2012年全省仅上述六类产品就节约了大量购买资金，南通电信仅分光分纤箱一项就降低了2/3的库存。另外，与供应商共同取得了10多项专利，并共同将“圆形引入光缆标准”递交申请为通信行业标准，实现了供需双赢。

5 结语与展望

面对移动互联网企业的汹汹来势，电信运营企业用高昂成本堆积起来的“电信级质量”用户已经开始不买账，他们不仅要求一定的质量保障，也要求低廉的价格，“节流”已被提升到战略层面来考虑。面向供应链的深度定制采购模式正是节约成本的一条可行之路，它通过将采购团队职能拓展至生产运营阶段，将成本、质量控制延伸至上游供应商，以最大限度地降低产品总拥有成本，提升企业竞争力，对企业“节能增效”有一定的现实意义。但该模式并未明确给出发现定制采购产品的具体过程（TCO分析模型），而这又是一个较为复杂的过程，因此将成为今后研究的一个重要方向。同时，随着企业自身发展和外部环境的变化，这种采购模式并不是一层不变的，需要不断的更新完善。

[1] WYNSTRA Finn, WEELE Arjan van, AXELSSON Bjorn. Purchasing Involvemnet in Product Develeopment: A Framework[EB/OL]. (2000-03-16)[2014-03-24]. http://isbm.smeal.psu.edu/library/working-paper-articles/1999-working-papers/04-1999-purchasing-involvement.pdf.

[2] LEE Hau L. Product university and design for supply chain[J]. Production Planning&Control, 1995,6(3): 270-277.

[3] 周际, 乌兰木其,李焕. 面向供应链管理的产品设计方法研究[J]. 机械, 2005,32(5): 36-38. ◆