论在建设工程中怎样做好监理总协调

金国祥

（泰州市第二监理工程有限公司， 江苏　泰州　225300）

论在建设工程中怎样做好监理总协调

金国祥

（泰州市第二监理工程有限公司， 江苏泰州225300）

摘要：一项建设工程多家监理、多家总包的出现，必然为监理及施工单位的管理及协调，尤其是为监理总协调单位带来巨大的不便。再加上我国监理制度实行的时间较短且存在着一些不规范的市场行为及管理上的弊病，往往使得监理总协调显得力不从心。介绍了作为监理总协调单位如何更好地开展协调工作时而采取的一系列协调方式及协调方法。

关键词：建筑工程；监理；协调

随着社会经济的发展和建筑技术的进步，现代施工过程已成为一项十分复杂的生产活动。一个大型建设项目的建筑施工安装工作，不仅包括要组织成千上万各种专业的建筑工人和数量众多的各类建筑机械、设备有条不紊地投入到施工中，而且包括要组织种类繁多、数以几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、储存和供应工作，组织施工机具的供应、维修和保养工作，组织施工现场临时供水、供电、供热以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等工作，这些工作的组织与协调对整个工程的建设起着至关重要的作用。

单从协调管理的角度来说，工程监理及总包单位越少则越便于管理，但在实际建设中，由于某些单项工程专业性较强或工程量较大，单单依靠一家监理公司、一家总包单位往往难以满足整个建设过程的需要，故需要多家监理、多家总包来共同完成一项工程。出现以上情况主要有以下原因。(1)对于建设项目中有两个以上的单项工程(或单位工程)及配套设施，建设单位往往将工程分区域，由两家以上监理公司实施监理。现在建筑行业中多数出现的由其中一家监理公司作为总协调，其他各监理公司共同分工配合，分区、分块或分特殊专业分别监理。(2)大中型建设项目，分多期实施，按工程的进度选定工程监理公司。(3)对于长期进行基本建设的业主，如房地产开发商，他们需要长期寻找选择有实力并与业主配合密切的监理公司，业主将选择两家以上的监理公司，在监理范围基本相同的情况下，业主可对不同的监理公司做一横向比较。在项目实施过程中，各监理公司之间会形成竞争机制，有利于工程的高质量完成。

1　监理总协调在施工现场管理中的协调

施工组织管理就是针对项目施工的复杂性，研究工程建设的统筹安排与系统管理规律的一门学科，它研究如何组织、计划施工项目的全部施工，寻求最合理的组织管理方法。施工组织管理为实现工程建设计划和设计的要求，提供各阶段的施工准备内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调工程建设中各施工单位，各工种、各项资源之间，以及资源与时间之间的合理关系。在整个建设过程中按照客观的技术、经济规律，做出科学、合理的安排，使项目施工取得相对最优的效果。

在多监理的施工过程中，由于各自针对的总包方不同，故依据不同的总包方划分了各监理方的管理区域，同时又存在统一的总分包方、且向同一建设方负责的客观情况。为避免相互推诿且便于管理，采取了“统一协调，各管一摊”的管理方针，即以本公司监理为现场总协调，各方负责各自的施工区域。如设计方面，由于存在多家设计，且分工不同、区域各异及时间上的先后使得各设计单位在施工交接界面，建材、器件、设备的选择上都存在着较大的差异，这对于进货、施工及管理都存在着相当的不便，同时也必须会造成较大的浪费。为避免以上情况的发生，本公司采取了督促相关各方统一审图，交互审图、例会协调、统一意见且以统一的方式针对不同的设计单位，将问题解决在了设计交底阶段，为施工创造了有利条件；在进料方案上采取了“同一材料同一进、不同材料互通气、同一部位统一签，统一签字不同责”的管理模式，如地下部分设备的进货，由于是同一个总分包单位，若各监理单位各签一次，在标准、方式等方面人为把握时难免会存在一些差异，这就需要各监理单位统一检查、验收、签字，同时将责任明确到各监理单位，这样同时避免了相互之间的推诿和扯皮，为总分包方提供了同一依据、同一标准，且减少了手续和相关费用，加快了进度，收到了预期的良好效果。

2　监理总协调在总控进度实施中的协调

施工项目总进度计划，是项目管理中的重点控制目标之一，是对建设项目从设计阶段开始，到交付使用整个过程所做的统一部署，用以安排项目各阶段控制性建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证整个项目按计划工期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指疏通、优化与施工进度有关的单位、部门和工作队组织之间的进度关系，以满足总控计划的要求。建设过程中，作为监理总协调主要将整个建设工程的进度控制在施工组织的总设计阶段和各个控制点比较微调阶段、并协调有关各方严格按照 PDCA 的总控方式进行全员、全方位进度计划控制。

2.1监理总协调在施工总设计阶段的进度协调

在该阶段，监理总协调的工作重点包括：收集有关资料，进行调查研究；确定项目完成日期；划分子项目并估算完成各子项目所需时间；确定各自项目先后顺序；确定各子项目之间的合理搭接时间；按总工期要求初排进度；根据各子项目可调时间，对项目总进度计划进行优化，并编制项目总进度计划表。其中工程进度控制点的设置如下：总控计划以业主所规定的施工总计划控制点为依据，主控制点包括地下结构、主楼封顶、外檐完成、公寓样板间消防检测、消防验收、质检验收和业主入住、必须按时完成。

(1)对建设单位进度控制的控制点设置：协助开展“五通一平”；提供工期咨询；协助组织工程招标；提供现金流量估算；协助设备材料采购；提供进度评估。

(2)对设计单位进度控制的控制点设置：编制设计进度控制计划；检查落实设计进度；落实设计服务保证。

a的计算公式不难解释，b的计算公式从何而来？教材甚至连来历都不作介绍，就这么堂而皇之地摆在那里．或许编写者像金庸笔下的武林高手一样，要学生先把“武功秘诀”背下来，待到武功修为达到一定境界后自然就会领会．问题是学生将来如果学习相关的专业，这些对于他们就是不值一提的常识性问题，如果不学习相关专业，这些就是很快就会被遗忘的毫无价值的东西，因为，他们不仅不知其所以然，甚至不知其然，如何让他们在忘记公式之后还能领会蕴含在其中的思想方法？教材用一句推导公式比较复杂，这里不作要求一带而过．这个公式的推导还真的非常简单，只是学生还没有学习多元函数微积分而已．

(3)对施工单位施工进度控制的控制点设置：审查施工组织设计；编制施工进度总控制计划(以时间为坐标，以分部分项工程为编制对象)；检查监督施工月计划周计划的实施；组织进度协调；监督设备材料采购；组织调试、竣工验收。

在工期确定的情况下，考虑到项目的年度投资分配、资源供应的均衡性，以及外界自然条件的影响，寻求综合效果最好的总进度计划方案。优化时应重点考虑以下各方面：年度投资分配的合理性；设计阶段、施工阶段以及材料、设备供应阶段等的合理搭接；项目新增生产能力或工程效益的需要与建设项目进度计划安排的竣工动用时间的平衡；在不同的时间，子项目规模与可供资金、设计力量、施工力量、材料、设备之间的平衡；主体工程与辅助工程、配套工程之间的配合；生产性工程与非生产性工程之间的平衡；进口设备与国内配套工程之间的平衡。

2.2 监理总协调在进度微调控制中的协调

进度计划的实施过程中，由于该项目周期长，又受外界各种因素的影响，使得进度发生一些变化。本公司在尽可能考虑多种影响因素的情况下着重采取了以下措施：协调各方按时收集进度信息资料；及时作出调整方案；及时修正原进度计划。方案调整的具体方法如下。(1)项目总进度计划中某一子项目工期变动，但其变动在该子项目机动时间范围内。这时总工期不变，各子项目的开始时间有所变动。(2)项目总进度计划中的某一子项目工期变动超过子机动时间时，项目总工期不允许变化。此时只有采取缩短后续子项目的时间，以保证总进度目标的实现；项目总工期允许变化，此时只需以实际数据取代原始数据并重新计算有关参数。

3 监理总协调在交叉施工与边界处理上的协调

我国自从实施工程建设项目经理负责制以来，随着时间的推移，新的情况、新的事物、新的问题不断出现，这都大大丰富和完善了我国项目经理负责制的外延及内涵内容，但也带来一些棘手的问题。在建过程中由于只有一家建设单位，故由一位项目经理进行负责显得更为合理和实际，但由于工程较大，完全由一家总包单位进行建设难免会出现尾大不掉、难保工期及不利评比等较多的弊病和隐患。但在多家总包的施工过程中也出现了一系列问题，这都需要监理总协调在协调过程中充分考虑相关各方的切身利益的同时，应顾全大局，大胆设想，将问题考虑得更全、将工作做得更细。

某工程自东向西分为 A、B、C 三个连体标段，分别由三家单位承包施工；施工现场基本为矩形，南侧有一条较窄的施工道路，现场的唯一出口在场地东南角(如图 1 所示)。

图 1　工地现场示意

由于 A 标与 B 标基本同时开工，C 标略滞后于 A 标与 B标开工，加之总体场地边界条件制约，三个标段之间不可避免地存在交叉施工协调问题；同时，由于三标段为紧密联体的结构，所以必然存在边界施工的协调问题。

3.1 监理总协调在交叉施工问题处理中的协调

图 2　交叉施工示意

A 标的桩基施工须在 A 标的土方工程施工到一定程度后才可进行；同时，A 标的土方工程只有在 A 标的桩击施工结束后才可结束。B 标的桩基施工与土方工程的相对关系同 A标；但 B 标的土方工程须在 A 标的工方程与桩基施工都结束后才可结束。C 标的土方工程须在 B 标土方工程与桩基施工结束后方可结束。

在施工过程中，将 A、B、C 三个标段作为一个整体综合考虑，在各标段报审确定的独立进度计划的基础上，分析明确各标段的土方工程、桩基施工的具体工期及节点，编制出三个标段的总体进度控制计划，并要求各标段承包单位根据总体进度控制计划对其独立标段进度计划进行调整，以满足交叉施工和总体进度要求。

(1)总体控制要求上，要求各标段严格控制各自标段进度，同时要求 B 标、C 标严格按总体方案布置，预留相应的A 标、B 标土方车辆、桩基机械的进出通道，并保障畅通，以保证交叉施工的顺利进行。再者，对各标段的实际进度偏差予以分析，必要时对总体进度控制计划及各标段独立进度计划进行调整，以满足总体进度的要求及变化后的交叉施工要求。

(2)具体控制要求上，根据各标段对总体交叉施工的重要性程度不同要求：A 标>B 标>C 标，首先强调 A 标的土方工程与桩基施工的进度控制，要求承包单位加强各方面的投入及管理，并给与重点控制和协调；其次考虑 B 标、C 标的进度控制，从而满足总体进度控制要求。

(3)交叉施工的整体优化。工程中各标段的工作正常情况下应为相应独立单位自行完成，但作为工程整体的一部分，各标段之间的施工应协调配合，才能够达到工程整体优化的目的。例如，本工程实际中，A 桩施工时，A 土方工程的其他施工已结束仅有 A 桩的桩间土需清理，针对这种情形，协调 A 土方工程的施工机械先行退场，待 A 桩施工完毕后，A桩的桩间土由正在施工的 B 土施工机械予以清理，这样就避免了 A 土方工程施工机械的闲置，从而达到了总体经济优化的目的。

3.2 监理总协调在边界确定问题上的协调

该工程的边界协调问题主要集中在 A 标与 B 标的边界、B 标与 C 标的边界。A 标与 B 标的边界为一条后浇带，该工程设计为底板处的后浇带钢筋断开，其他部分后浇带钢筋连为一体。实际施工中，A 标的进度快于 B 标，所以存在边界处 A 标钢筋甩筋长度及保护等协调问题，也存在 A 标甩出防水卷材的半成品协调保护问题。针对上述情况，要求 A 标与 B 标统一甩筋的长度，划清钢筋、防水卷材的保护范围、责任，同时要求 A 标在边界处及时设置防护网，以保证 B 标后续施工的安全。B 标与 C 标的边界为一道钢筋混凝土墙，由于客观条件制约，C 标进展相对缓慢，但分界处特有的高低跨联体结构，要求 B 标与 C 标在边界处至少应同时施工或B 标后续 C 标施工。因此，监理会同甲方、设计、施工多家单位，先后论证了几个边界移位调整方案，避开高低跨处，以满足现有的施工体条件及进度要求，但在综合考虑结构安全、经济等多方面因素后，仍将分界定在原高低跨钢筋混凝土墙处。为了达到这一目标，监理、甲方集中加强对 C 标在边界处的施工条件进行协调，并要求承包单位对 C 标的施工方案进行调整，由原来的 C 标整体一起施工，调整为 C 标与B 标边界处的施工段先进行施工，其他施工段待完全具备施工条件后再行施工，同时提请设计予以相应配合处理，从而使 B 标与 C 标在边界处基本具备同步施工条件，可以满足总进度控制计划的要求，尤其是满足边界附近结构内的复杂机电安装工期及节点要求。同时，还根据具体施工工艺和管理要求，协调确定为边界处钢筋混凝土墙体的地下 2、3 层部分由 C 标施工，地下 1 层部分为 B 标施工，从而解决了边界施工的具体操作问题。

4　监理总协调在质量评比及奖惩中的协调

该工程项目规模大、重要程度高，建设方在施工过程中选定了多家监理、多家施工单位参与了该工程的建设，为追求工程的高质量、快进度标准，作为监理总协调积极协助建设方制定并引进了相应的市场竞争机制、奖优罚劣，以最大限度地挖掘和发挥各方的潜力及优势，创造一个积极、健康、公平的竞争施工氛围。

在该项制度的制定过程中，着重将该工程的评比分为结构工程、安装工程、精装工程等几大块以便于评比。在具体实施过程中，由建设方、各家监理共同组成评比小组，并以两栋高层建筑为重点，其他建筑采取不定期的方法进行抽查评比，评比内容主要为质量评比、进度评比、文明施工评比及安全生产评比等各方面。

该项评比及奖惩措施实施以来，充分调动了各家监理、施工单位的积极性，并展开了互评互议、相互监督等方面的活动，取得了较好的效果。

5 结　语

在多家监理、多家总包、多家设计的同一项目建设过程中，作为监理总协调必须充分了解施工的特点，对各个环节应做到精心组织、严格管理，全面协调好施工中的各方关系。对于特殊、复杂的施工过程，要进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键所在，有的放矢地采取措施，合理有效地协调各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学安排，协调好平行交叉流水作业，提高各施工单位对时间、空间的利用率。

中图分类号：F407.9

文献标识码：B

文章编号：1007-4104(2014)06-0022-04

收稿日期：2014-04-02

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