避免并购失败，中小企业该怎么做

文　林云志

避免并购失败，中小企业该怎么做

文林云志

并购和任何商业行为一样，都存在风险，如何降低和不完全的控制它，取决于一个经营者的眼光和智慧。

自20世纪80年代起，许多西方国家便兴起了一轮并购热，并且这股并购热一直在不停驱动，直至20世纪90年代初，进入了通过“强强合并”和“跨国并购”为特征的的第五次浪潮。相较西方的并购史，我国企业并购活动起步较晚。从2006年开始，国内企业才逐步意识到并购在经济资源配置中扮演着重要的角色。而近年来，通过并购发展和改善企业架构，借此更快更有效谋得利益的方式，也逐步转向中型企业，甚至小型企业。

企业并购的词义拆分下来是“兼并”和“收购”（英译为；Mergers and Acquisitions，国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，即缩写；M&A）。企业之间的并购，意指通过一定的经济交换方式获取其他法人产权。现今社会，企业并购已经成为迅速扩充企业盈利和模式的重要手段之一。

就像大型企业梦想能通过兼并那些能充分促进他们利益和资本涡轮增压式上升的企业，中型公司的CEO其实也有相同的愿景。只不过中小企业在这样的愿景面前是相对谨慎的——当然，这对他们来说是需要的。不可能像500强企业，在并购过程中，可以相对随意地从账面上扣掉一些对他们来说无关乎很大痛痒的数字。中型企业在很多情况下，是不能从一个刚刚处于烛火期的战略合并后恢复过来的。

比起大型企业，中小企业的并购其实是需要承担较大的风险的，并且这种风险的冲击力对于一些资本尚浅的中小公司来说，可能会是致命性的。如何降低并购风险，尽所能避免并购失败，对于有意向实施并购的中小企业来，是需要在上面倾注很大程度的注意力和前期准备的。

造成中小企业在并购中比大型企业更容易出漏子的原因可以总结为两点：一是中小企业只有一个较小的财务依靠，以及其内部较少的精熟于并购技术的专家。而第二个原因，相比第一个来说更为重要。大多数中小企业缺少拥有精深并购经验和技巧的的专家，而这些基本在大型企业是必须的，这些专家的工作大致划分为；采集资源，合理的制定并购计划，谈判，以及与被并购企业之间的战略和文化协调。大型企业对并购环节其实相当重视，比如美国的通用电气，他们的合伙战略发展部门（大约12位专家组成）甚至于比一个中型公司，所有执行团的人数加起来都要多。

然而，这里举一些美国的中型企业，如EORM，自它的第一次并购后，从2010年开始它的盈利已经翻了一番。比如 Pelican Products（佩里肯：一家位于加利福尼亚，主营用于工业的手电筒和工具箱产品的公司），他们的盈利已从2005年翻了四番。CRC健康组织，他们的盈利从零一直攀升到4.5亿美元，一切都归功于它在20年前实施的一次并购。这些公司通过他们卓越的并购，加速了他们的盈利和收益。

如何让中小企业在并购中获得更多上的收益，而不是背负一个陌生的风险？在这里就上述分享的一些并购例子作一下说明：

那些中小企业多数乐于去并购契合于他们核心战略的公司。就像在跳蚤市场购物一样，中型企业的CEO也很容易被一些拥有“近在眼前的利益”的被并购企业吸引。并购中介也善于将那些具有潜力的资源销售给它们的CEO客户。但部分中型企业，比如EORM，他们的并购会谨慎很多；并购前他们会确认被并购的那家公司，是与他们的核心战略一致的。San Jose（圣何塞），一家在加利福尼亚的环境咨询公司，刚开始成立的20年来一直是避免并购的。而在2010年，他们的管理团队决定扩充规模，需要购买其他公司，然而，他们对于所需的被并购公司是有一定硬性条件的，San Jose为此还特地制定了一套明细的求购标准。这一点，EORM与其不谋而合，EORM有意向收购的公司，必须能提供与他们行业关联的咨询服务，并且不必过大（10-20位员工左右），地理位置需坐落于南加利福尼亚或美国东岸（这两块地方EORM了解到拥有很大的潜在客户市场）。自第一次并购交易意外失败后，EORM收购了一家南加里福尼亚公司，到现在他们的盈利已经翻倍。

那些中小企业拥有有过长期并购经验职员在公司内：这样的执行者非常了解公司的文化，并与公司内拥有决定并购权的执行官，有着良好的工作关系。拥有自己的团队远胜于去依靠并购咨询公司，受雇的专家们基本上不会知道求购者的公司文化，也没有权利去做重大的并购决策。建立自己内部的并购技术帮助Pelican（佩里肯）公司在前九年里发展迅速。当Lyndon Faulkner（林登·福克纳）在2005年开始担任这家公司的CEO时，他便认为一家上拥有8千万美元资本的公司，是需要通过并购来发展自己的。而当时的他是唯一在公司里有过并购经验的，所以他开始教授他的团队一些并购方案和技巧，而后他还参与了针对一家澳大利亚小型企业的并购。直至2009年，他当年带领的团队，已经有能力去买下一个和他们当初规模一样大小的竞争对手的公司了。

那些中小企业会在并购前进行严格评估：一些善于并购的中小企业，会避免收购总收益小于5百万美元的公司。原因是要对这类公司进行调查和评估是相当费时费力的，这样的公司他们的报告和财务系统都不会很完整。此类投资风险很大，而且回馈甚少。并非只有财务方面要面对风险，对于较大的企业来说，企业人数越多，人员问题发生概率也会堆积变大。进一步说，收购相对大点的公司，可能会带来更大的风险因素；一些客户会因为并购后公司发生的变动而流失。为了对这些风险进行良性的处理，好的中型收购者会做一个深入的财务模型，包括一些应对最坏状况的方案。譬如；如果新开发产品在并购后被客户拒绝了呢？如果被并购公司的CEO和销售团队也随并购离开了呢？并购后盈利会否下降，最快会到什么程度？最好的并购者会针对这些质疑出更多的猜测。

并购和任何商业行为一样，都存在风险，如何降低和控制风险，取决于一个经营者的眼光和智慧。好的并购能充实公司内部架构，更甚者对外的品牌形象也会因相互牵动而大大提升。坏的并购难免会因各种潜性原因，对原形公司的利益发生蚕食鲸吞的化学变化，想必这也是经营者不愿看到的。