整合资源形成整体优势

□ 本刊记者 李泰豫 蔡廷永 何世念

石油工程公司通过优化整合，实现装备、市场、队伍等资源统筹配置，从体制机制上为培育高端奠定基础，资源优化整合为打造高端带来的优势日益凸显。

□ 加纳天然气项目正在进行海底管线铺设。王向阳 摄

2014年，在科威特国家石油公司36部钻修井招标项目中，石油工程公司先后有17台钻机中标。根据合同要求，公司将华北工程、江汉工程、华东工程的相关装备统一调往科威特，给河南工程和西南工程使用，创造了发挥公司整体优势开发海外规模市场的经典范例。至此，公司已成为中东第一大钻井服务商。

石油工程公司整合重组以来，通过优化整合，实现装备、市场、队伍等资源统筹配置，从体制机制上为培育高端奠定基础，资源优化整合为打造高端带来的优势日益凸显。

装备资源紧跟市场

在重庆涪陵焦石坝的群山峻岭间，一部部井架高耸，来自石油工程公司的41支钻井队正夜以继日地奋战在国家级页岩气产能示范区。说到这个工程，江汉工程副总经理张国仿感触颇深，如果按传统模式组织会战，江汉工程至少需要新购10部钻机，要花费巨额资金。在石油工程公司的统一调配下，这一难题迎刃而解。石油工程公司发挥专业化管理的整体资源优势，从胜利工程公司调剂了2台70D电动钻机给江汉工程公司，优选了中原工程公司符合要求的16支钻井队伍参加会战——好马配好鞍，骏马齐驰骋，既满足了涪陵页岩气田百万亿立方米产能建设的要求，又避免了装备重复购置。

钻机的调配流转勾勒出该公司在拓展高端市场的过程中，通过装备资源整合，集中优势力量，由常规向非常规拓展的发展途径。过去，中国石化的石油工程业务分属各油田企业，在集团公司内部属于“表兄弟”，家家都有闲置队伍和装备，但为了自身生存和发展，相互之间存在竞争关系，合作不足；重组后，中国石化的石油工程业务与原来的油田企业实现了业务、资产、人员三分开，统一划转到中国石化石油工程公司，成了“亲兄弟”。“表兄弟”变为“亲兄弟”，破除了企业之间的无形围墙，为资源优化尤其是装备资源的优化共享搭建了平台，也为公司开拓高端市场铺就道路。

石油工程公司提出了由常规向非常规、由国内向国外、由陆地向海洋、由工程施工向油藏综合服务“四个拓展”打造高端的发展方向，公司的装备资源优化整合紧紧围绕“四个拓展”进行，在整合装备服务非常规、服务海外项目的同时，也加大了海洋石油装备的投入。近年来，海域已经成为全球油气勘探的主战场，为加强海域油气工程作业支撑能力建设，石油工程公司投用了具有世界一流技术水平的“发现6号”海上多缆物探船，新购置了海洋钻井平台。

市场资源化零为整

往年，塔河10区西三维这样的项目，至少要两家不同的地震队施工。今年，在油田事业部和西北油田的信任支持下，由地球物理胜利物探一家中标，联队施工。

“集中一家单位施工，在人员装备投入、项目启动、生产组织等方面可以最大限度地优化整合。”项目组长曾令龙说，项目优化整合不仅提高了生产效率，而且减少了1.6万道采集设备的投入，生产效率提高8%，生产成本也有较大幅度降低。

在杭锦旗区块三维项目的采集中，地球物理公司创新应用陆地大面积三维整体施工模式，中原、江苏、河南、华东四家分公司的队伍联合施工，统一施工组织和对外协调，不仅减少了11万道接收点的重复部署，也解决了以往分开施工带来的“采集脚印”问题，实现了运行最优化、效率最高化、效益最大化。

在物探行业有30多年从业经验的石油工程公司副总经理、地球物理公司总经理赵殿栋对此深有感触：“整合前，一个项目开标，往往数家单位都来投标，恶性竞争，内耗严重，形不成规模效应，生产成本也随之增加。整合后，公司确立了‘资源优化、装备整合、客户满意、效益优先’的原则，统筹规范市场布局，加强与甲方沟通协商，合理有序安排最佳施工队伍参加投标，避免了低效无序竞争，保证了整体利益最大化。”

与此同时，公司积极争取甲方理解与支持，改变原有的项目分割方式，通过项目的优化组合、队伍的有效整合、装备的全球一体化运营，“错峰施工”等方式，既提高了资源的配置效率，降低了装备外租费和业务外包费用，避免了效益的流失，也克服了过去一哄而上，粗放、低效的弊端，规模化、高标准、高质量、高效率的生产赢得了甲方的信任。资源优化整合以赢得高端市场的优势再次显现。

过去，中国石化西北、西南、华北等区域石油工程技术服务市场竞争激烈，为平衡兼顾各方利益，有的市场被分割过散、过碎，不仅缺乏规模效益，而且影响施工效率。石油工程重组后，为形成整体优势和市场规模效应，公司在西北、华北、西南、东北4个区域成立了项目协调组，2014年又在西北项目协调组的基础上成立了西部项目管理部，代表公司对西北市场履行管理、协调、监督、服务职能。一系列举措规范了市场运行机制，完善了综合配套能力，减少了内部无序竞争，提高了保障水平。江汉工程和中原工程在涪陵页岩气产能示范区的表现就是最有力的证明。在涪陵，两家公司不分彼此，都以工程公司和中国石化整体效益最大化为目标，互比互学，持续提速提效，钻井周期由2013年的80天缩短至平均60天，确保了涪陵页岩气产能建设的快速推进。

在海外，以整合市场资源促进高端市场管理服务水平提高的举措也在扎实推进。

过去，海外市场项目分属不同油田企业，海外机构布点多、布局散，一个项目部就相当于一个小机关，既负责项目运营，又兼顾后勤配套，不仅造成重复建设，而且单体能力不足，国际石油工程公司和其他“走出去”较早企业的管理优势、公共服务资源、海外经验没有得到充分共享。比如，在同一个国家，有的项目资金紧张，急需国内汇款支持，面临资金链断裂的风险；有的项目现金流充足、急需将资金汇到国内，防范资金安全风险。由于各国外汇进出管制严格、手续烦琐，这种资金分散管理状况降低了效率，潜伏着风险，增加了不必要的支出。同时，单个公司与国外公司相比实力悬殊，毫无竞争优势。

为整合海外市场力量，形成整体竞争优势，石油工程公司按照“一个国家、一个窗口、一个管理服务平台”的原则，对国际石油工程公司、各单位外设海外机构实行资源整合，按区域以国际石油工程公司为主体，对海外业务提供统一的公共服务和后勤支持，实现了海外资源的优化共享，大大增强了在区域市场的整体竞争实力。海外资源整合，使该公司在沙特、科威特、墨西哥、厄瓜多尔等地形成了较强的实力，在这些市场的高端业务取得了突破性进展。目前，中国石化石油工程公司在美洲、中东地区已经快速崛起，成为实力强劲的主要石油工程承包商之一。

优化调整结构服务高端

压减专业队伍157支，将机关懂技术、了解市场的工作人员调往一线公司重组以来，人力资源优化调整也在围绕打造高端进行。

薛垂卫曾是石油工程公司下属单位机关的一名科长。但在2013年12月，他转身一变，成了公司东北项目部的一名协调员。在公司改革过程中，有许多像薛垂卫这样的机关干部自愿流转到生产一线，仅中原石油工程公司一家地区公司，就有275人从机关走向基层。

为盘活用好人力资源，石油工程公司从优化人员结构入手，一方面从公司层面进行内部调剂，鼓励员工流向基层，提升基层的整体创效能力；另一方面打破体制束缚，通过合并机构、合署办公和共享服务三种模式，实行最大限度的人力资源优化共享。石油工程公司在京单位，除了本部机关，还有国工和地球物理、石油工程建设两家专业公司。为最大限度地实现人力资源共享，公司将本部机关、国工、地球物理、工程建设4家在京单位的QHSE、党群、外事、法律、信息中心和纪检、审计等职能部门、附属机构实施机构或职能合并，提高了管理集中度；将公司本部与在京单位的财务资产部、风险管理部、人力资源部三个部门能够共享的部分职能实施合署办公，提高了管理效率。所以，在公司本部机关，100余人管理着上百亿元资产，13万多名员工的公司总部只有100余人。

此外，该公司优化队伍结构，积极压缩退出低端业务，发展高端业务。2013年通过业务外包、调整用工模式、清退外雇工等手段，积极优化队伍结构，压缩队伍规模，陆上钻井队由年初的781支压缩到了770支，录井队由854支压缩到785支，地震队由72支压缩到了70支。今年计划继续压减钻井队伍66支、录井队伍82支、物探队伍9支。目前，“三定”试点工作也在有序推进，以严格控制和减少用工总量，实现“轻装上阵”。接下来，公司将进一步加强顶层设计，深化推进内部结构调整；从公司、地区公司（专业公司）、二级单位三个层面推进结构调整；继续推进用工结构调整，压减用工总量。

为提高发展质量，该公司按照内部收益率、投资利润率等指标对投资项目进行高低排队和比优遴选，持续优化调整投资结构，去年审减投资9亿元，通过内部调剂、利旧减少投资15亿元；将调减下来的资金投向国际市场和非常规、海洋工程、节能减排等高端领域，去年为涪陵页岩气产能建设增加更新压裂泵车8台，为国际市场更新改造钻机14台，新增网电钻机改造38台。

重组整合、结构调整激活了石油工程的存量资源，解放了石油工程的隐形生产力，使其走出了多年来过分依赖投资拉动发展的老路，使打造高端成为可能。公司高端发展的步伐将越来越坚实，道路将越走越宽阔。