管道工程实施战略采购初探

□ 刘长胤 郄振雷 刘晓培

战略采购管理是基于与供应商建立一种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商的长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新模式。战略采购注重的要素是“最低总成本”。它是以降低采购物资的总拥有成本和提高供应链竞争能力为目的的计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的一系列过程，是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力而展开，以实现企业远景计划的重要措施。管道工程的战略采购是指综合考虑工程物资的购买费用、运输费用、停工待料费用、因停工待料可能造成的索赔费用、安装运行后因物资不合格而造成的损失费用、运营维护费用等而采取的采购方式。

一、管道工程战略采购的原则

1.供应链全过程总成本最低的原则

管道工程中使用的物资的总采购成本不仅包括采购物资的价格，还包括整个工程采购的投资全面成本。采购管道工程物资在设计寿命周期内所支付的实际总价包括购买费用、运输成本、运营费用、检验费、修复或调整费用等。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至运行风险成本。因此，在物资采购过程中，必须考虑到总体成本，对整个采购过程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2.合作双赢的原则

战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆压制供应商进行价格妥协，应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。只有这样，才能从真正意义上建立供应链竞争基础。

3.相互协作的原则

战略采购的战略性决策以供应链的总拥有成本最低为目标，其决策涉及到管道工程项目价值链上的各个单位和部门的利益，即设计、采购、施工、工程业主和运营单位等部门，要想实现总拥有成本最低，同时也需要各个部门共同协作实施才能有效执行。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情。

4.持续实施原则

管道工程战略采购不能只在一条管线上实施，而应该是探索——实施——改进——实施，是一个周而复始的过程。在一条管道工程上实施战略采购对于建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间内取得突出成效是有必要的。但是，实施过后，管道工程业主和建设单位还需要建立与战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高。战略采购部门的重点也应从日常的事务性、操作性采购转变为对供应商关系的维护与发展。

二、管道工程实施战略采购的具体操作

建设一条管道或油品储存基地需要大量的物资，在中石油设定的60个物资大类中，原油管道工程涉及到40多个大类，3 000～4 000个品种；输气管道工程涉及到30多个大类，3 000～4 000个品种；成品油管道工程涉及到20多个大类，2 000～3 000个品种；油品储存基地涉及到10多个大类，1 000～2 000个品种。在这些物资之中，既有构成管道工程的钢管、弯管、焊接材料和机电设备等，也有施工用料；既有进口物资，又有国产物资。品种众多的物资，决定了必须针对不同的物资实施不同的战略采购。物资类别的确定方法有如下几方面。

1.确定参数

根据所需要物资的供需关系、技术要求、价格高低、产生质量问题可能造成的隐患或损失的大小、宏观环境等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：①物资采购的难易程度，分为3级，每级加1分，该物资处于完全竞争市场状态为1分，处于垄断竞争市场状态为2分，处于寡头垄断市场状态为3分；②物资的技术水平含量或技术要求，分为3级，每级减1分，该物资是高技术水平含量的为3分，中等技术水平含量的为2分，低技术水平含量的为1分；③价格高低，价格低为0分，中为1分，高为2分；④后期维护使用成本，成本低或无为0分，成本中为1分，成本高为2分；⑤宏观环境，国家限制进口物资是为1分，否为0分，进口国的政治环境好为0分，中为1分，差为2分，恶化为3分；国家限制生产的物资为1分，鼓励生产的物资为0分。

2.确定物资的权重值

根据物资采购的难易程度、物资的技术含量或技术要求、价格高低、产生质量问题可能造成的隐患或损失的大小、宏观环境等确定物资各指标的权重值，见表1所列。

表1 物资各指标的权重值

3.物资价值风险系数确定

确定物资的价值风险系数，其系数越高，该物资的风险越大，见表2所列。

“还有，”坤二少爷进一步说道，“男女姻缘，前世所修；龙来凤舞，相生相克——请老爷把您和两位太太，还有三房的生辰八字写给我看看！”

表2 物资价值风险系数的确定

3.制作成本价值风险图

图1 工程物资采购风险分类

用二维区间图来确定工程物资的类别，其中横轴x表示工程物资的成本／价值，纵轴Y表示该工程物资供应市场的风险，如图1所示。四全区间分别为低风险、低成本，低风险、高成本，高风险、低成本，高风险、高成本。根据采购企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为1则0～1属于低风险，大于1则属于高风险；100万元为成本／价值界值，则0～100万属于低成本／价值界，100万元以上属于高成本／价值界。

例如，某一管道工程需要直径1 016×22的弯管（制造工艺：UOE）500根，单价14.35万元／根，支出总额717.5万元。弯管生产处于完全市场竞争地位得1分，获得的难易程度0.2；属于中等技术得2分，技术含量为0.3；价格较高得2分，价格权重0.2；后期无维护成本，国家不限制生产，风险系数为0.7。

风险系数=（0.2×1）+（0.3×2）+（2×0.2）+0.7=1.9（高风险）

所以，弯管为高成本、高风险物资。

三、根据不同类别的物资实施不同的战略采购

1.集中采购管理

高风险、高成本的物资是保证管道工程安全建设、经济运行的关键性物资。这种物资既给企业带来高风险，又需花费高额成本，对此类物资应使用战略采购。要在全局范围内收集和汇总数据，并开展业务预测分析，估算年度的物资用量。设计分析模型和工具，进行数据分析（包括规格、安全库存量、财务影响等），选定试点供应商，开展战略合作框架协议谈判和（或）集中采购方案，并与其签订战略合作（集中）采购协议。尤其是在当前正处于管道工程建设的高峰期，几个乃至十几个工程相继开工，

2.下放管理

低风险、低成本的物资对增加最终物资附加值的贡献很小，其成本一般比较低，而且一旦供应中断给工程造成的潜在威胁也不大。此类物资基本上是标准化的物资，市场供应充足，可选择的供应商数量多。对此类物资的战略采购应采用下放管理，直接下放到施工队，由其负责采购。但需重视对供应商的合约履行和准时付款。

3.竞争管理

低风险、高成本的物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给采购企业带来的风险并不高。站场钢管、电线电缆等都属于此类物资。由于此种物资的竞争性品牌之间的差异很小，供应商通常会通过价格优势来获取采购者的青睐。对此类物资一般使用竞争管理，在合格的供货商中优中选优，尽力为企业争取更大的利益。

四、管道工程实施战略采购需要解决的问题

1.寻找上游供应商

现在，管道工程的供应商尤其是国际管道工程的供应商，有相当一部分是代理商，这就加大了降低采购成本的难度。因此，需要通过扩大供应商选择范围来引入更多的竞争，本着先生产商、后集成商、再代理商的顺序来确定企业的供应商。这不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能有效地降低采购成本，提升采购企业的管理水平。

2.优化采购流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的。流程可采用的要素有增加合格供应商的数量，尽可能让更多的供应商参加，引入竞争机制，做到价比三家、质比三家、售后服务比三家；发挥公开招标中供应商间博弈机制的优势，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过科学计算，合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。