心理契约理论在员工培训中的应用

李桂英

（黎明职业大学经济管理学院，福建 泉州 362000）

心理契约理论在员工培训中的应用

李桂英

（黎明职业大学经济管理学院，福建 泉州 362000）

心理契约是一种存在于员工内心的隐性契约，在人力资源管理中起到柔性管理的作用。它与企业员工培训关系密切。员工培训是心理契约的重要组成部分，企业可以通过建立与维系有效的心理契约来提升培训效果。

心理契约；员工培训；人力资源管理

心理契约这一概念最先出自社会心理学，后被引入管理领域。心理契约理论自二十世纪九十年代传入我国后，得到迅速扩散并为国内学者和企业界积极研究和实践。心理契约存在于人力资源管理的各个细节中，是联系员工与企业的无形纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素，它对个体行为、群体行为和组织行为产生重要影响。了解员工的心理契约可以满足员工期望，提升培训效果。

1心理契约概述

1.1 心理契约的概念

“心理契约”的概念最早由Argyris于1960年提出,强调在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,它们同样是员工态度和行为的重要决定因素。心理契约包含四种期望：员工期望组织提供的东西；员工准备对组织付出的东西；组织准备向员工提供的东西；组织期望员工对其付出的东西。[1]即心理契约存在两个层面：个体层面与组织层面。这是对心理契约的广义界定。广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是组织与个人双方对交换关系中彼此义务的主观理解；但另外一些学者提出了心理契约的狭义概念，只强调员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。到目前为止，两种视角的研究都在进行之中,但由于广义的心理契约存在着两个主体,给心理契约的概念化和后续应用研究带来了一定困难,因此,从目前的文献看,基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。[2]

研究表明,心理契约是组织活动中的一个重要变量,它受许多组织因素的影响,同时对众多组织效果产生作用。[3]Shore等人认为，心理契约在组织中的作用有三个方面：一是可以减少雇用双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白；二是可以规范雇员的行为，雇员以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。三是使员工感觉到自己对组织的影响。[4]

1.2 心理契约的特点

与经济契约相比，心理契约是一个复杂的心理结构。它具有三个方面的典型特征:

1.2.1 内隐性

它以心理期望的形式存在于员工内心深处，不受法律保护，但有激励效果，体现“以人为本”的理念；而经济契约则是外显的、受法律保护的。

1.2.2 主观性

心理契约的内容是对组织与自己各自应当履行什么样的义务，及享有什么权利的一种主观认知。不同员工因个体心理的差异可能对契约的认同与违背也存在差异。

1.2.3 动态性

经济契约一般是稳定的，但心理契约却随着内外部环境、员工需求的变化，处于不断修正的状态。工作方式的变更、个人在组织中工作的时间长短、职务的变化、同事间人际关系的变动等，都会对心理契约产生影响。波特—马金的研究表明，员工在企业工作时间越长，相互的责任和期望内隐的内容就越多，心理契约包括的范围就越广。[5]另外，随着知识经济社会竞争的加剧，心理契约的内容也在不知不觉中发生着改变。过去在心理契约中非常重要的一些因素，如职业的稳定、薪酬待遇等，正在逐渐退居次要地位，而对工作丰富化、挑战性及自我价值实现机会的要求在心理契约内容中所占的比重越来越大。

心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约违背后对员工态度和行为产生的负面影响。当员工感觉到组织实际履行的义务与自己心理期望不相符合时，心理契约的违背现象就可能发生，表现出一系列负面的情绪体验，如失望、愤怒、受欺骗感等，并最终通过各种消极的反组织行为表现出来，例如不思进取、绩效下降、离职甚至报复性的行为。Turnley和Feldman研究发现心理契约违背导致低的工作满意度和组织承诺、低的工作绩效和组织公民行为、高的员工离职率。[6]企业管理者应该充分认识到心理契约违背可能产生的严重后果，注重心理契约柔性管理的作用，全方位地提高人力资源管理水平。

2 心理契约对员工培训的意义

在竞争激烈的当今社会，员工不再单纯地追求经济利益或是职业安全，更注重提升职业能力以增强自身在社会上的竞争力。Kanter认为在这种情况下，当员工不再期望组织提供工作长期性的保障，培训和发展机会就成了雇佣关系极其重要的方面，也许是组织能够提供其员工最好的承诺。[7]从企业角度看，培训可以减少事故，降低成本，调动员工作积极性，提高工作效率，最终实现企业整体绩效的提升；从员工的角度来看，培训可以帮助员工完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以提升他们的个人绩效。有效的培训除了提高绩效水平外，还能使企业文化得到宣扬与渗透，潜移默化影响员工的思想与行为，整合统一双方价值观与目标，增强凝聚力，增进员工的工作满意度。Martin等的研究证明了培训和发展机会已成为员工心理契约非常重要的部分。[8]因此，根据员工和企业的需要进行培训，是构建与维持良好心理契约的有利措施。

人力资源管理在我国经过多年的发展，大多数企业已经充分认识到培训的重要意义而积极开展，很多企业也把培训作为吸引员工的一项重要举措。但是，很多培训似乎开展得轰轰烈烈，其实效果并不理想。一些企业在现实培训过程中存在着不少问题。例如：（1）盲目培训。需求分析不充分，针对性不强。（2）培训没有连贯性、系统性。想到什么就培训什么，想什么时候培训就什么时候培训。

（3）培训方式、方法单一。忽视成人学习的特征，采用课堂授课式的机械培训方式，甚至对所有部门及人员采用一视同仁的培训，导致员工对培训失望，缺乏热情。

（4）只重投入，不重产出。培训的目的是要改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效，因此员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。然而相当多企业并不重视知识的迁移，培训结束了就算结束了，至于培训内容在以后的工作中有没有得到充分的运用就不管了。忽视培训效果的评估或评估力度不够，对培训的目标是否达到不重视。

（5）缺乏合理的培训激励机制。没有将培训结果与员工的奖励、报酬、职务晋升、职业生涯结合，影响了员工的培训积极性，导致培训流于形式等等。

对上述影响到培训效果的各种问题，培训管理者必须有清醒的认识，针对不同的问题，采用相应的举措来解决；但这些问题最根本的原因，是忽视协调企业与员工双方对培训的需求，忽视在培训全程中建立与保持有效的心理契约。培训中建立起来的心理契约可以提高员工参与培训的积极性，使员工愿意通过培训努力提高自己的技能，并促使员工由被动开发向自我主动开发转变；同时，它可以降低培训成本，提高管理者的培训管理水平。因而将心理契约和员工培训的各个环节进行充分融合，可全面提升企业员工培训效果，实现培训目标。由于心理契约具有内隐性、主观性与动态性的特点，心理契约管理无疑是一项艰巨的任务，但这对培训工作的顺利开展和培训效果的保证，意义重大。

3 心理契约与培训过程的紧密结合

为了保证培训活动的顺利实施，应当遵循一定的步骤进行。一般说来，培训的程序可分为四个阶段：一、培训需求分析；二、培训方案的规划；三、培训实施；四、培训效果评估。在各个环节，心理契约的质量直接影响到培训工作的开展。

3.1 培训需求分析与培训方案制定阶段

良好的心理契约是培训活动顺利开展的前提，而培训需求分析阶段是缔结心理契约的关键时机。Robinson＆Rousseau的研究表明员工对于培训和职业发展感到失望，一个重要的原因就是双方对培训没有达成共识，或者说组织希望从提供培训中获得的收益和员工的个人认知没有达到一致。[9]因此培训前双方就要明确相互的期望，了解各自应该在培训中担当的角色。尤其是作为培训提供者的企业，要深入与准确地分析员工的培训需求，定位清楚。现在企业常用的培训需求模型是McGehee与Thayer提出的三层次分析法，即通过对组织、任务和人员三个层次的综合分析，来客观、准确、系统地识别培训需求。

明确培训需求后需要制定培训方案。培训方案的内容包括培训目标、培训内容、培训者、受训者、培训方法、培训时间、培训环境等。培训方案不能由企业单方面制定，以免影响到员工在培训实施中的参与兴趣；应让员工积极参与，经过充分沟通使双方的需求与期望变得明晰，共同制定符合双方需要的方案。

3.2 培训实施阶段

企业培训的对象是成年人，培训具有成人学习的特性，培训效果很大程度上取决于对成人学习特点的把握。

成人学习通常是问题导向的，带有极强的目的性与功利性。成人学习通常是为了解决问题而投入学习的，是为了应付当前工作与生活的需要，并希望尽快看到学习成效。作为培训师，要帮助员工认清现有知识技能水平与应有水平之间的差距，激发学员兴趣和动力，使员工产生强烈的学习愿望，主动学习。

喜欢轻松愉快且有激励特点的学习氛围。成人喜欢受到尊重和重视，喜欢听到积极和肯定的评价。培训师要努力营造一种有利于成人学习的良好氛围，如宽松、开放、友好的学习环境，培训效果更好。

具有独立思考、自我指导的个性，喜欢参与式的学习等。在培训方法选择上，宜根据培训具体内容灵活采用多样化的培训方式，如小组讨论、角色扮演、管理游戏、辩论、案例法、实际操作等，使他们参与到学习活动中来，努力激发他们的学习兴趣、提高参与水平，增强学习效果。

培训过程中，培训师及培训管理者都要注意与员工的互动沟通，密切关注员工的心理变化及要求，及时调整培训内容、方法、进度等，确保培训质量。

3.3 培训效果评估阶段

培训必须学以致用，否则就是资源浪费。培训结束后，员工需要有一个能够促进培训成果转化的环境。企业要改变将培训等同于一种福利而忽视义务的观念，努力提供资金、设备、制度等各方面的支持，创造有效转化培训成果的环境，使受训者尽快尽多地将学到的知识与技能运用到工作中。

培训后的评估是监督与检查培训效果的必不可少的环节，是对本次培训进行改进、完善和提高的必要手段。在我国，对培训效果评价应用最为广泛的是柯克·帕特里克的四级评价模型，即从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面进行全方位的评价。由于培训效果有些是有形的、有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此给效果评估带来很多困难。相当多的企业培训效果评估只停留在第一、二层次而缺乏更深层次的评估，这对现在的企业培训要求来说是远远不够的，企业要结合自己的实际情况，在财力、精力许可的情况下尽量进行更深层次的培训评估。

培训效果是培训各个环节工作质量的一个综合体现，无论哪个环节出现问题，都将对培训效果产生直接影响。构建起良好的心理契约并让它在培训各环节上充分发挥作用，显得尤为重要。但心理契约是无形的，且始终处于变化中，难以确定与量化。这就首先需要管理者在整个培训流程中密切关注受训者的心理需求与表现，及时发现问题解决问题，对心理契约不断地进行修正。再者，虽然心理契约是无形的，但企业制度是有形且非常明确的，制度决定行为。企业必须建立起完善的培训制度，它不仅使培训各环节都有制度保障，还能促进良好心理契约的形成并全程加以维护。第三，企业建立培训体系时，应结合员工的职业生涯规划。员工处在职业生涯的不同阶段，会有不同的心理契约，培训的内容、方法要与之相适应。开展培训前应根据职业生涯规划为员工量身定做连续性的培训计划，以此使企业的培训目的与个人发展目标协调一致，增强员工的归属感，从而有效预防心理违背的产生，提升培训效果。

[1]姚辉．中国员工职业生涯阶段的心理契约研究[M]．北京：中国市场出版社，2010：17．

[2]徐虹．心理契约在人力资源管理中的应用研究综述[J]．安徽工业大学学报,2008(2):62-65．

[3]Anderson N，Schalk R．The psychological contract in retrospect and prospect[J]．Journal of Organizational Behavior，1998，19：637－647．

[4]姚辉．中国员工职业生涯阶段的心理契约研究[M]．北京：中国市场出版社，2010：27-28．

[5]波特·马金.组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社，2000.

[6]Turnley,W.H.,Feldman,C.The impact of psychologi cal contract violation on exit，voice，loyalty，and neglect[J].Human relations，1999（52）:895－922.

[7]Kanter，R．M．Collaborative advantage：the art of alliances[J]．Harvard Business Review，74(1994)：96—104．

[8]Martin，G．，Staines，H．and Pate，J．The new psycho logical contract：exploring the relationship be tween j ob security and career development[J]．Human Resource Management Journal，6．3，(1998)：20—40．

[9]张楚筠，孙遇春．人力资源管理和心理契约关系研究综述[J]．同济大学学报,2010（5）：112．

责任编辑：张隆辉

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1672-2094(2014)03-0049-04

2014-05-05

李桂英（1970-），女，河北石家庄人，黎明职业大学经济管理学院副教授，管理学硕士。研究方向：人力资源管理。