每个人都应负起责任

从这个案例分析来看，这个IT公司是一个很明显的职能性组织的公司。IT项目隶属于部门管理，部门经理有很大的决策权。

另外，该公司并没有建立一套科学有效的IT项目管理的规范和制度。比如：小张离开项目组，没有任何交接手续，没有文档资料。在这个问题上，小张、刘总、小李都应该负有不同程度的责任。

首先分析小张的问题。小张作为前任项目经理，有责任在项目启动初期，根据公司现有的IT项目管理水平，对上级提出建议，建立和完善适合本公司需要的、或者本项目需要的IT项目管理方法或制度。这个案例中明显反映了该公司在范围管理、人力资源管理、质量管理、风险管理存在很多的问题。

另外项目后期更换项目经理是不多见的，是否更换需要提前进行风险分析，决定更换后需要向项目管理委员会或上级提出变更申请，进行变更处理程序。

其次分析刘总的问题。刘总在新项目经理没有到来之前，有两种交接形式。一种是：如果刘总不具备项目管理知识基础，可以在小张离开之前，提示小张必须在新岗位工作期间，为项目交接工作保留一定的时间，重返该项目完成交接。另一种是：如果刘总具备一定的项目管理经验和背景，可以要求小张完成该项目状态的工作总结报告，同时将项目暂时移交给他或项目核心骨干或项目助理，等到新项目经理到位时，再进行转交。

刘总还犯了一个错误，就是在项目交接变更过程中缺少和CEO的沟通，导致后来CEO责备小李。严格意义上讲，在大多数的职能型组织中，CEO直接指责项目经理是不妥当的。只有在一种情形下这种指责是成立的。那就是该公司具备自己的项目管理委员会，并且项目经理需要定期向项目管理委员会沟通的，同时CEO是项目管理委员会的成员。

最后分析小李的问题。小李如果项目管理经验丰富，在接受“半拉子项目”前，应该首先对该项目进行是否接受的摸底调研工作，全方位了解项目现状、项目范围、进度、团队、产品质量、沟通机制、存在的风险，然后基于调查的资料和数据，制定未来的项目计划。

第二步才是向刘总进行沟通汇报，并且阐述如果接受这样的“半拉子项目”，自己作为项目经理的职业原则和操作方法，为什么要制定这样的计划，为什么需要补充人力资源，如何控制范围，如何控制进度，如何满足项目质量等等。同时别忘了提醒刘总需要向项目管理委员会或CEO报告。自己也需要向用户进行沟通，解释项目管理方式和未来的项目计划，并且告知客户在项目后期提出范围变更对双方存在的风险。

第三步才能在上级或项目管理委员会签字授权情况下，正式接受这个项目。

为了保证完成这个“半截”项目，接下来小李需要注意以下几个重点。

■要快速建立一套简单有效的项目管理机制，并且通报项目团队新老成员。

■一定要控制项目范围，在项目后期进行范围变更，或者客户提出大的需求更改，一般是不可取的。尽量用一些替代办法来满足需求的变更，从而使项目进度不至于延期。

■要检查项目质量，与客户需求中提出的质量要求进行核对。尽量控制满足项目质量而不是超越，从而也能为进度控制带来好处。

■要加强沟通。对项目新老团队成员要进行融合；对部门经理刘总要做到多种形式的汇报、建议和反馈；对客户要沟通的不仅仅是需求上的把握理解，还要进行项目管理方法和知识方面的沟通，从而为项目的顺利完工创造条件。当然，还要注意保持与项目管理委员会或CEO的恰当形式的沟通。

我认为，有了以上这些控制要点，小李在项目后期的工作就会变得更加顺利，“半截”工程也不是什么难事。最终，项目的进度也会控制得很好，即使延期一些，也会得到客户、上级领导和团队成员的理解。（黄晓刚）