对于全面预算管理相关问题的思考——以高速公路行业为例

杨 贞

（武汉西四环线高速公路建设管理有限公司，湖北 武汉 430000）

一、全面预算管理的涵义和作用

（一）全面预算管理的涵义

全面预算是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对企业各项活动的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评和管理活动。全面预算管理是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有效工具，也是企业防范风险的有效管控工具。

（二）全面预算管理的作用

全面预算管理的作用主要表现在以下几个方面：其一，全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；其二，通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；其三，全面预算管理有助于强化内部控制和提高管理效率，是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；其四，全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；其五，通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

二、全面预算管理的特征

全面预算管理的核心在于“全面”，具体体现为全员性、全额性、全程性和全方位性。全员性是指全面预算管理涉及公司所有部门，需要全体工作人员的参与和完成，任何环节问题的出现将会影响公司的整体利益；全额性是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、作业预算、现金流量预算、资本预算；全程性是指预算管理活动融入到公司经营活动的全过程性，包括预测编制、执行控制、考核分析、绩效评价等；全方位性是指预算管理内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。

三、目前高速公路经营企业预算管理的不足

（一）全面预算的理解存在偏差及缺少全面预算管理的组织体系保障导致的不足

全面预算是在财务收支预算基础上发展起来的，以至于大多数人把预算管理理解为是财务部门控制资金收及支的计划，这就导致了企业对预算岗位不够重视，存在为预算而预算的现象。其次，全面预算管理是否做好，也需要依赖组织体系的保证，但在目前的高速公路经营中缺少全面预算管理组织体系及预算制度来保障等问题，致使企业的很多部门并不参与预算的编制过程，从而削弱了预算的权威性和可指引性，使预算缺少可操作性。

（二）全面预算管理缺乏科学的战略指引

高速公路战略指引中需要进行全方位的考虑，包括高速公路开发建设、高速公路的设置、高速公路的使用、高速公路的后勤支援和高速公路的报废等费用。而在高速公路全面预算中仅仅是建立在企业内外部环境是平稳，道路质量较稳定，以实现当期利润最大化为前提下的。它假设企业未来通行费是可以预测的，并且以预测的通行费收入或企业的目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算，以控制财务活动和经营活动。因此在此基础上所作出的高速公路全面预算并没有考虑道路整个周期的成本相关问题。

（三）全面预算与财务核算在企业经营中存在的问题

全面预算与财务是有区别的，财务仅仅只是全面预算中的一部分，全面预算是整个企业的全员、全过程、全业务的预算，而财务只是从企业的账务管理体现的。全面预算要求对经营活动的计划进行量化，并对可行性进行判断及分析。全面预算更重视经营预算，认同财务预算只是对经营结果的财务数据的一种体现，弱化了经营预算。实际工作中，预算与实际不相符，出现了严重的脱节现象，不能为核算提供好服务，因此核算也不能准确的提供预算执行情况的细化数据。不能做到预算的事前、事中的控制及时调整与优化。

（四）重费用性支出预算，轻资本性支出预算

高速公路运营公司除日常的年度管养费用支出之外，还存在大量的资本性支出，如资产的购建、公路的改扩建、公路的大修理等等。在高速公路管理运营中，由于没有对高速公路运营进行整体的预算，容易产生资本性支出预算滞后，造成一些现金流量预计的不准及失效，导致资金安排的损失浪费或违反规定程序的问题。

四、高速公路企业实行全面预算的建议

（一）企业全体的工作人员需树立全面预算管理的意识及健全组织机构

首先要在高速公路运营管理者中树立“凡事预则立，不预则废”的全面预算管理的意识。预算管理要真正落实并发挥效益，就必须要有完善的管理制度。并将各项规章制度深入到全体员工的潜意识，并促使员工自觉地遵守执行时，把全面预算的效用发挥到最大。其次，为了保证全面预算管理的实施，必须健全企业的组织机构。全面预算管理包括预算的审批、审查、决策，以及预算的调整、协调、执行、分析和考核等。企业需要通过健全的组织体系各司其职，才能完成全面预算管理目标。如：

1.高速公路企业的股东大会是全面预算的审批机构。

2.高速公路企业的决策机构是董事会和预算管理委员会，也是全面预算工作的最高管理机构，负责审查公司的全面预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。

3.全面预算管理日常工作部门是公司预算管理工作小组，全面预算管理组织体系应在预算管理工作小组下设工程部、营运部、人事部、综合部等各个部门。全面预算的编制工作由各个领域的专业人才组成，如维护相关网络收费、人事管理、养护桥梁道路等。

4.企业的各个部门参与全面预算的各个环节，为预算管理工作小组提供信息资源，为预算的编制、调整、协调、执行、分析和考核等提供相关依据。

（二）全面预算管理必须围绕战略导向

企业的战略具有全局性，全面预算管理具有操作性及具体性。企业的战略是以企业的全局为目标，所管理的是企业的总体，所要实现的是企业的总体结果。战略通过制定相关的导向，用来协调企业各部门的各自贡献。而全面预算管理是将企业战略细化，明确到各个层级，以财务管理的形式表现为收入、成本、利润以及投资等等

（二）后勤部门的人员分配激励机制

医院在制定后勤人员分配激励机制时,既要引入一职多能、一人多岗的竞争机制,充分体现多劳多得的分配原则；又要考虑有效控制支出这一难点。可实行岗位定额薪金制,根据社会同类人员平均工资水平确定岗位薪酬；或实行岗位成本薪金制,与工作量的大小、费用净核销额等成本指标相联系。

（三）核心骨干及关键岗位的绩效分配与激励——年薪制

对关键岗位和核心骨干人员试行责任、风险、贡献相挂钩的薪酬制度，实行年薪制的分配形式。

1.明确享受年薪制的条件：包括对工作效益、效率、科研创新、质量管理等方面。

2.明确年薪构成及考核要求：年薪构成从保健因素与激励因素两方面考虑，可基本年薪（按月发放）、绩效年薪（考核发放）、管理年薪、重点工作单项奖励等。在实施产权制度改革的过程中对上述人员采取技术入股、贡献入股等形式，构成其分配中的风险收入，直接参与医院的利益分配。

（四）院长的绩效分配与激励——年薪+风险收入

公立医院院长分配激励机制的方式可包括年薪（基薪与工作津贴）、养老金计划、含股权等形式的风险收入等相结合的方式，激励与约束途径可以把医院绩效指标与院长的考核、年度奖励、风险收入、持股经营、养老保险、风险抵押等相结合，加大对院长的物质激励和约束。

由此可见，对公立医院开展必要的人事制度与分配激励制度改革是极其必要的，它与公立医院的发展及每位义务人员的切实利益息息相关。加上人事制度及分配激励机制所涉及的范围较广，其改革工作的推进难度较大。通过推进岗位科学设置及全员聘任合同制，加大力度完善人才培养机制，健全绩效考核机制，同时不断完善分配激励机制制度，以便不断激励每位医务人员尽心尽责的为人民作贡献。

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