构建结合型管理体系，打造世界一流的产业集团——南瑞集团公司案例

◆杨 玲 / 文

认证沙龙

构建结合型管理体系，打造世界一流的产业集团
——南瑞集团公司案例

◆杨 玲 / 文

面对全球蓬勃兴起的绿色经济发展浪潮，面对我国“十二五”期间智能电网、新能源等战略性新兴产业发展带来的机遇和挑战，面对世界经济一体化的发展趋势，南京南瑞集团公司（以下简称集团）以科技兴业和产业报国为己任，发扬努力超越、追求卓越的企业精神，勇于创新、勇于拼搏，经过三十余年辛勤耕耘，集团已成为资产规模超400亿元的高科技企业，业务范围涵盖电力、水利、交通、工业控制及环保等行业和领域，为全国各地和全球六十多个国家和地区提供创新的技术、产品服务和整体解决方案。

集团在跨越式发展的进程中，已越来越感到“以质取胜”对于提升集团综合竞争力的极端重要性。针对在跨越式发展中出现的新情况、新问题，集团领导十分重视，在广泛听取意见的基础上要求集团尽快构筑质量、环境、职业健康安全和信息安全四标管理体系（以下简称结合型管理体系），确保产品（服务）监视和测量的各项质量特性值始终能满足设计和开发输出的结果，增强了顾客/相关方的信任和满意程度。

一、构筑立体防护的结合型管理体系

跨越式发展带来了从集团层面实施对产品的质量控制和质量保证等方面的挑战。以前，从设计图纸，原材料采购，生产和服务提供，“三级监控”均是在自己眼皮底下进行着一个又一个过程转换，如果在哪个过程出现问题，一般均能较易被发现、被处理和被挽回；而现在，产品（服务）质量控制和部分的质量保证主要职责在各分子公司，集团安质部仅能从集团的ERP系统中统计数据及产品（服务）质量抽查中，才能了解其控制情况，有的甚至在被用户投诉或抱怨的通报后，才能发现其存在问题的症结。这些问题，往往出现在刚兼并或重组的分子公司。

面对以上这些风险，集团提出构筑“纲举目张”的立体防护的结合型管理体系。通过构建一张“大网”，以有效提高所有分子公司的风险管控能力。为提高结合型管理体系运行的效率和有效性，在结合型管理体系的总体设计上，近年来集团越来越坚持贯彻“有合有分”的思想。“合”就是减少重复性，结合型管理体系标准中该统一、兼并的要求，必须无条件的“合”起来，即集团发布的管理方针、确定的管理承诺必须在所有下属企业无条件得到理解并落实至行动；集团所规定的通用管理要求（程序）必须在所有下属企业无条件得到贯彻执行；集团所规定的“三级监控”各项要求必须在所有下属企业无条件得到有效验证。“分”就是承认差异性，集团产品（服务），其业态千变万化，因而导致集团下属各分子公司在满足顾客需求与产品（服务）实现过程的要求不可能相同，必须因地制宜地“分”出来，集中体现在集团体系主管部门有责任、有义务和有重点地帮助下属分子公司根据集团统一的第三层次文件编制要求，制定相关的对关键/特殊过程、重要环境因素、人身伤害/健康损害以及信息资产风险运行控制、应急准备响应和日常监督检查切实可行的作业/管理指导书，并指导运行和监控。

这一张管理“大网”，不仅能最大限度地控制所有分、子公司的管理风险，同时，也为集团今后更大规模的跨越式发展提供了“管理输出”的思路和方法。

二、发挥“纲举目张”的主导作用

为实现集团管理体系由原来单一管理网络向现在交叉管理网络的切换，集团用创新的思维、过程方法和管理的系统方法进行构筑。重点是把出发点和落脚点放在“纲举目张”和“立体式”构筑上。对于“纲举目张”而言，就是集团在结合型管理体系建设中，根据企业的发展战略和管理方针，层层分解管理职能和管理要求，切实发挥组织、指挥、协调的主导作用；对于“立体式”而言，就是集团在结合型管理体系建设中，充分发挥各分子公司的积极性、主动性和创造性，并按结合型管理体系要求，形成多个与产品（服务）实现密切相关的PDCA“小循环”，注重与集团层面的“大循环”融为一体，相互协调、相得益彰。

集团在结合型管理体系建设中“纲举目张”五个方面的作用如下。

一是明确职责，各司其职。产品（服务）各项需求不断地在变化之中，但持续、稳定地满足要求及以顾客为关注的焦点始终不能变。这就更加要突出领导作用和全员参与。集团安质部在集团总经理、管理者代表的领导和授权下，组织梳理各部门的管理职责，一方面进一步动态调整结合型管理体系标准要求的职能分配；另一方面，在此基础上，进一步明晰集团、各分子公司和相关方的管理要求。

二是突出重点，资源保障。集团安质部在调查摸底的基础上，向集团领导和相关部门提出结合型管理体系建设资源配置方面的各项要求，包括应有效解决某些企业存在的专业管理人员紧缺，能力、意识和培训不足以及某些可能影响产品（服务）质量的硬件和软件亟须改造等问题，为集团推进结合型管理体系建设创造了有利条件。

三是有的放矢，提升能力。集团根据国家的产业政策、国家电网和企业自身发展的实际，有目的、有计划、有重点地开展各类培训、学术研讨和技术比武等活动，以不断提升各级各类技术、管理人员的能力。比如，集团每年邀请认证机构的资深专家，以集中式的学习、交流和研讨活动为契机，围绕对集团及其下属分子公司结合型管理体系第三方审核的实际，以“案”论标准，提高内审员对标准要求的认识水平。除此之外，集团还鼓励专业技术管理人员学习国家注册审核员专业课程，以提高集团内部审核和第二方审核的水平。

四是分类指导，规范行为。近年来，通过兼并重组，集团已有多家企业提供的产品（服务）贴上了“南瑞”著名商标。如何让提供这些产品（服务）企业的最高领导牢固树立“质量是企业的生命”这一经营理念并不是一朝一夕就能实现的，必须谋实事、出实招。为此，集团安质部重视深入基层，调查研究，注意倾听他们对集团结合型管理体系建设中的各种意见和建议，与他们一起商讨拟采取的简便、实用的管理措施。例如，原来的产品（服务）最终“放行权”集中在集团，随着多品种、规模化、大批量的生产，显然这种集中式的“放行”远远不能适应现实所需。为此，集团及时修订了产品（服务）监视和测量的相关文件，具体明确集团相关部门、各分子公司的管理职责，任职要求，质量检（试）验或验证的方式、方法，记录可追溯性等各项要求，在此基础上，对基层组织的质检员进行有针对性的培训和考核，确保其具有过程/产品监视和测量能力，同时，集团还利用ERP和远程访问、控制等技术手段，实时监控产品“出口关”，为能确保产品（服务）符合出厂要求前提下，尽快送到客户手中赢得了宝贵时间。

五是严格考核，落实整改。集团应不断加大对下属分子公司的考核力度，已采取的措施是：（1）建立集团关于结合型管理体系的考评机制，发布源于标准、高于标准、具有南瑞特色的考评细则，明确下属企业管理体系建设要求，做实做细做好考评工作；（2）组建集团内审员专家库，在集团层面挑选个人素质高，专业能力强的员工，经过严格的培训和考核，承担集团结合型管理体系运行情况专项检查及考评职能。在实际工作中，内审员专家库成员不仅能用娴熟的技能，敏锐发现存在的一个又一个问题，而且还能把自己所掌握的知识和经验，毫无保留地传授给被审核、被检查企业，有效达到取长补短、增进交流学习、共同提高的目的；（3）充分利用第三方审核的资源，将审核机构审核发现作为集团新一轮PDCA的输入。集团严格对审核机构选择的管理，挑选品牌、信誉、资质、服务在全国名列前茅的认证机构提供认证审核服务。每年，集团体系主管部门在实施审核之前，均对认证机构提出明确要求，即严格要求、热情服务；在实施审核过程中，指派专人，跟踪审核发现，确保审核充分性和了解受审核企业真实的管理水平；在审核实施完毕后，对各分子公司的问题进行及时归纳、总结和提炼，并发至集团所有分子公司，明确要求结合自身实际进行举一反三，认真进行原因分析，采取必要的纠正/纠正措施；集团在以后的定期/不定期检查中对所采取措施的有效性进行现场验证。除此之外，集团还及时征询下属企业对认证机构提供认证审核服务的工作质量意见，并及时向认证机构进行反馈，要求认证机构在今后的工作中加以改进和提高。

集团在结合型管理体系建设中充分发挥以上五个方面的作用，为集团结合型管理体系建设水平的整体提高打下了扎实基础。

三、强化标准规范的指导推进

集团领导已充分认识到：集团已驶上高速发展的快车道，在实施可持续发展、做大做强做优的今天，集团惟有不断强化广大员工的“大质量”意识，不断超越自我，才能不断满足客户、相关方的需求。要实现这一目标，关键在于围绕产品（服务）的生命周期，用结合型管理体系所独有的PDCA模式，展开各项活动，持续改进。与此同时，还应考虑如何把各项作业/管理活动可能对环境负面的影响和职工（相关方）可能造成的人身伤害和健康损害最小化并确保信息资产（包括组织自身和相关方）的机密性、可用性和完整性。

为此，集团在对各分子公司的结合型管理体系建设的要求中，注重提升其运行效率和有效性要求，并在已取得成功经验的基础上加强管理，确保结合型管理体系能发挥稳定地、持续地满足要求功效。

第一，明确职责任务。集团为确保本部及下属分子公司结合型管理体系建设自始至终满足审核准则要求的一致性，在结合型管理体系建设的策划过程中明确集团与每一个基层组织的管理职责和应履行的责任。尤其是在管理方针，目标指标和方案，作用、职责和权限等确定等方面，进一步明确可测量、可操作、可实现、可改进的要求。即把国家、地方和上级的各项法律法规和其他要求及时、正确地传达至各基层组织。具体而言，就是在法律、法规和其他要求的获取和评价；目标、指标和方案的确定；通用文件（程序）的编制；重点、特殊作业/管理人员的能力与意识提升与培训；内部审核的实施以及管理评审等方面，应多考虑给予基层组织更多的便利，为他们多提供受欢迎的各种服务，以切实发挥结合型管理体系建设“纲举目张”和“立体式”的保障作用。对于各分子公司而言，必须不折不扣地按照各项管理要求，并因地制宜，有序开展各项作业活动。

第二，强化专项指导。在集团跨越式发展步伐加快的大背景下，各分子公司由于受其主客观条件的限制，其基础水平参差不齐，导致其在抗击各类管理风险的能力不同，再加上由于受贯标时间长短不一；原、现认证机构要求不一；企业领导对结合型管理体系建设重视程度不一以及其产品（服务）实现要求不一等多种影响，最终导致这些企业的结合型管理体系成熟度水平高低不一。为此，集团有的放矢地进行了专项指导，以达到分类指导，统筹兼顾的目的。对成熟度水平高的企业，引导其在夯实现有管理基础的前提下，消化、吸收和引进最新的国际/国家标准，如ISO 31000：2009《风险管理原则和指南》；GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》；GB/ T 23331-2012/ISO50001：2011《能源管理体系 要求》以及GB/ T 24405.1-2009/ISO/IEC 20000-1:2005《信息技术 服务管理 第1部分：规范》等，并与已建立和保持的结合型管理体系有机融合，以不断提升组织抵御各类管理风险的能力。对成熟度水平相对较低的企业，引导其在建章立制的同时，在较短时间内适应集团一体化结合型管理体系建设的管理要求，确保“心中有目标”“行动有计划”“测量有基准”“改进有方向”成为每一员工履职习惯，最大限度克服结合型管理体系建设存在的“两张皮”现象。

第三，加大过程/产品(服务)监控。集团安质部在广泛调研的基础上，形成全方位、全过程的监控机制。“全方位”就是指集团安质部应始终围绕产品（服务）实现这条主线展开各项监视和测量活动，在根据各分子公司不同产品（服务）其“关键/特殊过程”“重要环境因素”“人身伤害/健康损害/信息资产风险”控制、监控的实效性，因地制宜优化对这些产品（服务）的过程输入、转换和输出的有效管理，把管理风险切实降低至可接受水平。最大限度地消除死角、盲区和真空地带管理失控或不到位。“全过程”就是充分发挥“纲举目张”和“立体式防护”的结合型管理体系其独特的“三级监控”功效，在自查、互查和专项检查中，充分发挥其基础保障作用；在内部审核与集团监督检查中发挥其“横向到边”以及“纵向到底”自我发现、自我完善、自我改进独善其身的作用；在管理评审与第三方审核中发挥其站在新的高度和起点持续满足顾客/相关方需求的作用。

南瑞集团公司构筑的质量、环境、职业健康安全和信息安全四标管理体系虽已取得初步成效，但随着集团跨越式发展步伐的加快，如何更好地运用结合型管理体系的知识、有机融合已有的管理还有进一步探索完善的空间。全体“南瑞人”将抓住这一难得的发展机遇，奋发有为，在结合型管理体系建设中，继续在“纲举目张”立体式网络中编织更细更密的保护网，为将南瑞集团打造成世界一流的产业集团发挥其更大、更好的作用。

（作者单位：南京南瑞集团公司）