商业银行基层支行经营策略研究——以中国银行楚州支行为例

郑谨林

(南京银行，南京 210097)

0 引言

自从改革开放政策实施以来，为了支持我国经济的快速增长，促进国民经济的发展，银行成为各行业投资的最大来源，银行业负担不断加重。银行系统的改革已经落后国家经济发展大局，产权结构不合理，管理体制僵化落后，导致资产质量下降，利润减少。银行利润越来越小，进一步限制了银行的盈利能力，尤其是近年来，国内效益较好的中国银行2013年净资产收益率只有18.87%，远低于发达国家的金融水平。同时，随着国民经济的发展，非银行金融资产不断增加，非传统的金融资产管理的收入比传统业务高许多，许多银行开始尝试中间业务，但这种业务收入低，加上国内银行竞争的混乱，使此类业务的收益也非常有限。

为了加快网络的商业模式转型，优化资源配置，降低运营成本，加强网络服务销售能力，提高核心竞争力和客户满意度，促进中国银行的品牌形象提升，现阶段迫切需要对网点进行改造。根据以客户为中心、重点发展维系中高端客户、提高网点效率、提升网点效能效率的原则，以网点流程优化为突破口，积极策划，实现从交易型向销售型的变化，实行网络化管理，明确岗位责任，优先考虑业务流程的标准化，服务内容更加丰富多彩，营销语言标准化，客户体验一致化的改变，提高网点的综合效益[1]。

网点是为了有效满足和方便银行客户对金融产品和服务的各种需求而建立的营销和服务窗口。它是最重要的营销渠道，很显然和银行在社会中的信誉和形象直接相关，甚至会影响银行自身的发展。具有强大的网点，不仅是一个银行核心竞争力的一部分，而且是竞争对手很难复制的宝贵资源，银行网点的管理水平将直接影响到自身的营销渠道和服务效率。作为银行的基层网点，支行是最基本的商业机构，是进行客户细分和市场定位的驻点，直接为客户服务的固定点，是发展各种业务的宝贵资源，但也是银行参与竞争的最基层单位[2]。据中国银行的战略转型目标，中国银行分支机构的核心理念是：以客户为中心，始于客户，终于客户[3]。

1 基层支行业务发展现状

1.1 中国银行楚州支行简介

中国银行楚州支行成立于1988年，共有营业部、镇淮楼、镇南、河下和友谊五个网点。支行营业部是淮安中行在淮安区(原楚州区)设立的第一个营业机构，经过两次迁址，三次改造，现有营业面积1572平方米，14个服务窗口，在营业厅内设有现代化金融设备及必要的便民措施，环境设施达到全区同行业一流水平。在改善营业环境的同时，楚州支行敢为人先，创新服务载体，实行星级服务战略。对外推出五个对私综合服务窗口、六个对公结算窗口、理财中心及独立的公私授信团队。训练有素的员工队伍，充满活力的窗口形象，曾多次获得省级“青年文明号”、“巾帼文明示范岗”等荣誉称号。楚州支行营业部以一流的环境，现代化的设施为客户提供一流的全方位的金融服务，各项业务迅猛发展，截止2013年12月末，营业部对公方面企业存款较年初新增19599万元、中小企业1500万元、国际结算3697万美元、公司网银309户、电子回箱192户、对公理财34.78亿、企业年金新增1户；对私方面储蓄存款新增5892万元、代售基金5323万元、 代售保险1528万元、贷记卡发卡1800张、第三方存管126户、个人理财2.37亿元、 借记卡发卡46317张、个人网银新开9091户、新增代发薪105户。(以上数据均来自中国银行楚州支行2013年财务报告。)

1.2 中国银行楚州支行网点岗位设置

从中国银行的基层网点设置规模来看，楚州支行属于A类的营业网点。 A类网点，根据业务类型、综合效益、市场环境、客户数量、柜台数量以及物理结构和其他因素，可适当添加办理业务的窗口和多功能柜员工作。

基层网点应该要做的是让合适的人在合适的岗位发挥出自己的效用，所以有正确可行的流程作指导是非常重要的。工作人员的认真尽职，将口号变为实际行动，不同岗位之间相互配合、相互理解，保证优质服务，这样才能留住和吸引更多的顾客。楚州支行目前共有行长1人、副行长2人、网点主任1人、业务经理2人、理财经理3人、高柜柜员8人、低柜柜员5人、客户营销1人、大堂经理2人。分工明确，各司其职，以确保向客户提供最优质的服务。

1.3 中国银行楚州支行的经营发展策略

楚州支行始终将创建工作作为强化管理、防范风险的重要手段，树立“以人为本、依法治行”的管理理念，不断学习现代管理科学，广泛借鉴先进管理经验，逐步探索适合营业部特色的管理办法，制定完善了基础管理、文明服务、业务核算、政治业务学习、安全保卫等各项规章制度，从而保证业务核算的质量以及全程礼仪服务规范和安全保卫制度的贯彻实施，做到核算无差错，安全无事故。同时率先向社会公开服务时间、服务态度、服务质量三项承诺制度，实行“首问负责制”，向客户发放服务监督卡，设立意见簿和监督电话，建立重点客户联系制度，广泛听取客户对营业部服务的意见，提高服务质量。健全的规章制度、科学的管理、有效的内控机制和外部监督机制，将支行的管理工作和员工个人行为纳入制度制约，使楚州支行驶上高标准、规范化的快速发展之路。

2 中国银行楚州支行发展存在问题

中国银行楚州支行在近几年的发展中，通过不断的完善自身，通过给这支年轻的队伍源源不断地输进新员工，合理设置各岗位职责，树立科学的营销理念，进行细致的营销工作，为中行吸引了一批又一批的客户。但是在不断进步的同时，也导致了一些问题的出现，楚州支行主要存在五个方面的问题。

2.1 对待客户差别化不明显

随着银行业竞争的不断加剧，客户是银行的最重要的资源，银行的所有资源均来自于客户，但不是所有客户都是银行利润的来源。根据帕累托原理，银行百分之八十的利润来自于百分之二十的客户，是少部分优质客户给银行带来了大部分的利润。因为银行的考核项目太多，很多柜员、大堂经理为了完成任务，不区分客户，只要是认识的人或者可以帮忙完成任务的客户，都能给与特别化对待，没能区分于其他优质客户。对客户没有深度的跟进，不能确切了解客户需求，影响了对客户的分类，可能会错过潜在的优质客户。

2.2 存在违规操作现象

对于新开户、关户的客户，必须本人持身份证或者代理人持本人和申请人身份证办理，但是由于柜员与大堂经理之间相互熟悉，互相之间不好意思推辞，对于大堂经理带来的客户，没有带身份证的，存在柜员帮助其开户或者购买理财产品等办理其他相关业务的现象。人情大于制度的现象过于严重，导致员工违规操作现象屡犯不止。

2.3 工作分工不合理

自从2011年中行IT蓝图系统上线以后，业务经理的任务加重了，办理帐单查询、大额交易、关闭网银等业务时，都需要客户经理指纹授权，所以在中行，能够经常看到很简单的业务，但是因为需要业务经理的授权，客户在催，几个需要授权的柜员在相互聊天，而业务经理忙授权忙得焦头烂额。这样因为分工的不合理，影响了办理业务的效率。新的系统，一直在不断的测试中升级完善，中行的分工也需要不断升级，逐渐的明确合理。

2.4 缺乏服务至上理念

银行作为服务业，对客户的服务至上的理念要牢记于心。但楚州支行仍有一些老员工，觉得只要为客户做他需要的，对于微笑、主动问候这些应该有的礼仪，全都不屑一顾，甚至有对顾客爱理不理的现象。这些都严重影响到了银行的对外形象。柜员之间相互聊天是经常能看到的事，甚至距离下班还有半小时，就有柜员开始轧帐，做好下班准备，员工不能谨记中行服务至上的理念，缺乏吃苦耐劳的精神。

2.5 员工素质有待提高

楚州支行从事代理贴现、代理保险业务，但是开设的五个对私综合服务窗口，六个对公结算窗口，只有两个柜员是持有保险代理从业资格证书的，其他柜员均不可从事代理保险业务，这样影响了支行业务全面而均衡的发展。员工甘于平凡，缺乏相互竞争的意识以及专业的态度。

3 对楚州支行业务发展的建议

中国银行以追求卓越、持续增长、建设国际一流银行为战略目标；以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的银行集团战略定位；以商业银行作为集团发展的基础与核心，拓展业务网络，扩大客户基础，增强产品创新能力，提升核心竞争力和品牌知名度。楚州支行作为中国银行的对外窗口，对于自身的发展存在的缺陷，应及时采取措施，以便于更好地经营管理。

3.1 明确市场定位及客户对象

国有商业银行业务量大，客户需求多样化，涌现出大部分中高端客户。大部分的中高端客户对个人金融业务的增值保值的要求也越来越高。 为优质客户提供专业的服务，主要通过以下几方面工作来做。

3.1.1保证理财客户能够享受“三优”服务

个人理财客户可以在该网点享受免排队办理业务的麻烦；优质服务体现在“多渠道理财服务”的便利上。个人理财客户可以通过电话银行获得定期的电话咨询服务，并能够第一时间获得新产品的信息。设立VIP客户理财专柜，为VIP客户度身定做基金、保险、汇聚宝、国债等理财产品，建立VIP客户联系档案，档案中记录客户及其关系人各种个性化信息资料，比如客户的生日、性格、特殊爱好和家庭成员情况，发放贵宾卡。

3.1.2实现标准化网点理财服务

做好网点的完善和内部营销，实现标准化网点理财服务，提供产品标准化、经营的业务范围标准化、银行内部的布局标准化。优质服务靠的是日积月累，而且，一旦有一次不愉快的经历，不管之前的服务多么好，都有可能会失去客户，甚至是潜在的优质客户。理财服务中的优质服务包括投资顾问服务和日常服务，前者主要是指理财经理通过对客户信息的管理，给客户提供相应的理财建议，并将效果及时地反馈给客户，将相关的理财产品的信息、波动反馈给客户，使客户安心。后者主要靠全体员工的共同努力，服务标准化，使客户在办理业务时感觉到受到了重视，并需要适时地推销产品和服务，为理财经理的销售打好基础。

3.1.3提高理财经理的专业水平

提高理财经理的专业水平，大堂经理及柜台人员协助，共同为客户提供专业化的服务。“中银理财”是中国银行专门为VIP客户提供的专业化的理财服务。“中银理财”以为目标客户创造价值为服务宗旨，以中高端客户为目标客户，由专业化的理财经理提供一对一的服务，帮助客户实现个人财富的增值保值。“中银理财”以“以人为本、用心服务、追求卓越”为理念，努力打造独具特色的个人理财品牌，塑造一流的服务品质。为了提高员工的专业理财服务水平，楚州支行积极鼓励员工学习理财知识，2012年先后三人通过了金融理财师资格考试，员工的专业水平有了很大的提高。

3.2 活化人力资源，优化运行机制

银行的业务流程按照以客户为中心设计，围绕客户服务、营销进行，充分挖掘客户，通过有效持续主动的客户管理，发现和增加销售机会。

3.2.1发挥大堂经理的作用，最大争取大厅营销的效果

大堂经理是营业网点的资源调配者和团队领导者。大堂经理是网点对外的形象,是辅助柜台人员的重要组织者。网点负责人要转移工作重心，将营销服务与管理并重，并逐步实现服务营销人员兼任大堂经理的角色，将不少于 50%的时间用于大堂管理。充分运用网点负责人在经验、能力和权威方面的优势，加强对大堂的管理，接触各阶层的顾客，灵活并充分使用网点的资源，提升服务效率，实现提高销售能力和客户满意度的目标[4]。

网点负责人、客户经理担任大堂经理的专职后备，营业时间内保证大堂经理在岗率达到100%，网点负责人在网点期间重点起辅助大堂经理的作用，并能充分挖掘客户。此外，客户经理在网点经营高峰时段或者没有业务时，也应该到大堂承担辅助大堂经理的职责，以保障每个客户受到应有的接待。 网点负责人和客户经理以大堂经理的身份零距离接触，这样不仅可以征求客户对银行的产品和服务质量的意见和建议，全方位了解客户需求，还可以通过热忱的服务和专业的态度，向银行其他员工树立好榜样，鼓舞团队成员的士气，增强团队之间的凝聚力。

3.2.2明确理财经理岗位职责

肩负起发展、维护客户的责任，为中高端客户提供专业化的服务，是销售过程中的重要环节，是理财经理的重要职责。理财经理在理财室为中高端客户提供个人业务服务。没有业务时，在大堂做大堂经理的辅助，寻找、挖掘潜在的中高端客户。理财经理对中高端客户进行关系营销，在网点大厅和理财室，是网点的客户和产品的营销人员，向客户提供产品资料，并提供合适的建议，促进楚州支行的产品销售。

3.2.3建立严格的工作流程和完善的监督制度，培养员工的责任心

要保证员工尽责尽职，首先要对银行业务、产品等方面的工作流程进行合理的规定。柜员按照规定的流程完成自己的工作，再加上完善的监督机制，各部门之间互相监督，员工之间也相互监督，使员工的责任心在完成自己本职工作时保持在警惕状态，丝毫不敢出现差错。

3.3 防范操作风险，职责分工明确

银行的操作风险是由人为的过失所造成的风险。基层支行的操作风险主要来自管理者以及柜台操作人员[5]。领导阶层利用其权力，以权谋私，形成犯罪，或者领导利用其权力，致使他人违规操作，导致营业活动出现差错；柜员工作作风不实，在执行操作过程中，不全面、不到位，甚至是执行错位的操作，对领导的话言听计从，缺乏风险意识。防范操作风险，应做到三个方面。

3.3.1加强员工素质教育和思想道德教育

定期的做好员工的业务培训，树立其正确的人生观、价值观以及权力观，积极有效地开展多种形式的教育；提高员工的业务素质，了解熟悉各个岗位的业务流程，员工之间相互监督、相互约束，防范操作风险。

3.3.2严格遵守各项规章制度，做好合规工作

加强业务操作的规范性，建筑坚实的内控防线，对于授权工作，要确保其有效性、严肃性和合法性。强化员工对风险防范的模糊认识，确保网点的“通勤门”和“三人当班”制度的有效落实。从基层支行的内部管理情况来看[6]，相关部门要把履行监督检查作为防范风险的目标和重点，对存在的问题，要严厉查处，不可以淡化规章制度的权威。

3.3.3规范业务经理的工作制度和日常管理

业务经理不得为本人的业务进行授权，业务经理的业务审核与授权必须合法、合理，不得受到其他任何人的干预；业务经理实施岗位轮换制，强制休假，在交接班时，要做好交接手续，并做好交接记录；对于日常工作中碰到的大额交易，业务经理在授权和复核时，要确保其操作的规范性方可授权[7]。

3.4 提升服务，增强客户满意度

文明优质服务是商业银行竞争的核心。相对于其他金融产品来说，优质服务的塑造难度较大，但其取得的效果也更为显著。

3.4.1开展“每月心动”服务明星评选活动

以工作质量、劳动纪律、优质服务、内部管理等为考核内容，实行民主管理，每月评出服务明星，让全部员工学有榜样，进有动力，你追我赶，不断提高员工素质。

3.4.2员工轮流担任“点评”组织人

坚持通过每位员工轮流担任“点评”组织人，锻炼和培养员工参与经营管理的主人翁意识，并把它作为员工成长的一项长期福利发给大家，让大家从中学会奋斗，学会拼搏，学会团结，学会融洽。

3.4.3加强形势教育，增强竞争意识

加强形势教育，让员工知行情、谋发展，增强员工的竞争和创新意识。今年以来，由于国家宏观政策调整，授信紧缩，派生存款减少。伴随着外地银行进驻，存款市场分流，竞争愈演愈烈。应该从形势分析入手，正视困难，教育员工认清形势，知难而上，甘愿平凡，乐于吃苦，勇于创新，在平凡岗位上创出新的业绩。在营业部树立标杆，让员工自查差距和不足，奋起急追，不断创新服务手段，更新服务观念，形成强烈的内部驱动力，激发员工们强烈的忧患意识。

3.5 加强人才培训，提高员工专业素质

企业的竞争实质上就是人才的竞争。要提高楚州支行的竞争力，全面提高银行员工的素质是当务之急。

3.5.1组织员工进行不同形式的业务技能竞赛

积极响应分行的号召，按要求分组参加分行的“月月测、周周练”业务技能测试。对于技能不过关的，组织“一对一师徒结对帮助”活动，每对师徒之间进行比赛，师徒二人之间也可进行比赛。

3.5.2建立员工奖励机制

鼓励员工参与各种资格证书的考试，报销考试费用，并统一采购考证资料。对通过资格证书考试的员工给予奖励，并传授经验给没能通过的员工。鼓励有能力的员工参加行内的竞聘制度，激励员工的考证积极性。

3.5.3加强柜员及其他员工的业务技能训练

中行的业务技能训练一向是四大国有控股银行最为严格的，新进的员工都要通过技能考试才能上岗。但一些老员工因为疏于练习，不能顺应技能要求的不断变化，不能完全熟悉掌握柜台操作技能。支行一方面要强化员工的业务技能培训，以高效优质的服务，吸引更多的客户；另一方面，应注重员工素质的培养。文明优质服务，不能只在行内进行三方检查的时候才要做好，要培养员工在任何时候，做到“来有迎声、问有答声、走有送声”，提高员工的服务意识和爱岗敬业的精神，实现自身的价值。

参考文献：

[1] 戴国强.商业银行经营学[M].北京:高等教育出版社，2007:302.

[2] 钟鼎礼.对基层国有商业银行网点转型的思考[J].当代经济,2008(8):150-151.

[3] 赵振华.商业银行基层网点经营管理[M].北京:中国金融出版社，2009:203.

[4] 薛峰.我国城市商业银行发展战略选择[J].中国金融,2005(12):32-35.

[5] 胥小彪.关于建设基层精品网点的思考[J].新金融,2008,12(10):45-46

[6] 顾京圃.中国商业银行操作风险管理[M].北京:中国金融出版社,2006:9.

[7] 沈召民.对基层行防范操作风险的思考[J].现代金融,2012(5):21-22.