铁路非运输企业优化绩效考核实践与思考

黄渊明 上海铁路局上海铁路车辆工贸有限公司

铁路非运输企业优化绩效考核实践与思考

黄渊明 上海铁路局上海铁路车辆工贸有限公司

随着铁路局市场主体地位的确立，铁路非运输企业经营成为铁路局多元化经营的重要组成部分。针对当前路局非运输企业绩效管理现状，深入分析内外部环境对绩效管理的影响，提出优化绩效考核方案。

非运输企业；差异化；绩效考核

2011年2月以来，原铁道部党组深入贯彻落实科学发展观，着力加快转变铁路发展方式，下发了《关于推进铁路多元化经营的意见》。2013年国务院机构调整，撤销了铁道部，成立了铁路总公司，更加突出了铁路局的市场主体地位，也给非运输企业发展带来了难得的历史机遇。本文从绩效管理的角度，结合笔者所在企业实际做法，分析并提出如何通过优化对下属企业的绩效考核，促进非运输企业发展。

1 存在的问题

笔者所在非运输企业实行总分公司模式，下设10个分公司。分公司大小差异较大，大的分公司年销售收入3亿多，小的不到1000万。这与路局直属非运输企业差异性类似。对下属企业的绩效考核模式也与路局大致相同，大多是按照上级对企业的绩效考核模式确定实施的。考核内容主要是营业收入和报表利润两项，考核按周期分为月度考核和年度考核，对超（欠）计划的分别按相应比例增加（扣减）其工资收入。从总体来看，绩效考核对调动干部职工的积极性、确保全年企业任务完成还是起到了积极的作用。

但随着非运输企业的发展和考核的深入，现有的绩效考核中存在的结构性、非结构性问题还是逐步显现了出来，对进一步调动下属企业经营发展的积极性产生了一定的不利影响。

1.1 绩效目标不认同

以笔者所在公司为例，2010年公司成立初期，下属10个分公司业务构成、人员素质、物质资源等差别较大，既有一定的类似性和关联度，在具体的项目结构上又千差万别，各不相同。分公司之间的体量、职工数量与结构、业务利润构成以及运输站段支持力度等各方面差异，都显现出了分公司在经营模式上较大的多样性和复杂性。公司对各分公司简单的以上年实绩加上一定增长量作为任务指标进行下达，由于牵涉到外部市场的调整，内部经营结构的变化，以及当年吸纳路局分流人员的任务，其实际完成情况与预期相差太远，考核也失去了针对性。为此，分公司干部职工意见很大，认为考核办法、考核指标不合理，公司的经营战略根本无法得到贯彻落实。

1.2 绩效实施不沟通

还是以笔者所在公司为例，公司成立初期，对分公司的绩效考核仅仅实施了简单的收入利润考核，搞得各个分公司都有意见：有说自己体量大的，有说自己经营困难的，有强调人均创收创利的，有强调自身经营转型，也有强调利润来源于局外路外的，不一而足。公司在下属企业的绩效实施过程中没有及时沟通，对目标发生偏离不能进行有效指导和帮助，使得考核仅仅为了考核，偏离了围绕企业战略这一目标，失去了考核的意义。1.3绩效考核不（乱）兑现

一是由于下属企业的工作结果与企业战略发生了偏离，使得按照考核办法无法准确反映下属企业的真实业绩，在讨论绩效兑现时，不光下属企业，连各部门和分管领导都认为按办法兑现不合理。二是虽然根据考核办法兑现，但是把兑现结果进行了调整（哪怕是调增），却不进行说明，更没有进行反馈，暗箱操作。这两种情况都属于没有按考核办法进行兑现，其结果就是影响绩效管理的有效性和权威性，最终导致下属企业更愿意到上级企业来要政策，而不是努力做好自己的工作。

以上结构性和非结构性问题相互交缠，以非结构性问题为难点，同时又影响到结构性问题，最终影响了绩效考核的有效性。

2 原因分析

之所以产生这些问题，主要还是我们在进行绩效考核设计时，对非运输企业经营模式的多样性和复杂性考虑不够，将其简单地作为高同质度的群体进行绩效考核。主要有以下几个方面：

2.1 绩效考核的指标体系不能充分体现企业发展战略

绩效考核将当期收入利润作为衡量企业经营效果的主要指标，体现了企业追求利润最大化的本质需求，是必要的。但现在市场经济条件下的企业，调整结构、转型发展已越来越普遍，这既是市场经济调控的结果，也是企业根据自身实际选择的发展战略。与短期的收入利润相比，企业的发展战略显得更为重要，抛开这些内容来评价企业的业绩是不够全面的。

2.2 绩效考核的指标内涵不能充分体现经营模式的多样性

以收入利润指标为例，同样是收入，贸易性收入与干实业做产品产生的销售收入相比，显然前者含金量不如后者。而参予市场竞争，从局外甚至路外市场获取利润，也显然更符合铁路非运输企业做强做优创效的发展思路。因此，对于同样是收入利润，在纳入绩效考核时，要从企业发展的角度深化其内涵，看其含金量，审视其可持续性。

2.3 绩效考核目标不能充分体现二级企业经营实际

从绩效目标理论分析，绩效目标沟通不够，信息不对称，目标合理性就难以把握，激励作用易产生偏离。我们现在的绩效目标从表面上看基本符合SMART原则，但由于非运输企业经营模式个性化、多样性、低同质度的特点，再加上管理的扁平化，使得上下级信息不够对称，上级管理部门对企业的情况了解程度不够，沟通指导无法跟上，导致了考核与实际相分离。一方面目标制订者不敢将考核力度加大，担心收入分配产生不合理的畸高或畸低，另一方面目标执行者利用信息不对称优势，不愿意承担更大的目标以确保自身利益最大化和经营风险最小化，导致绩效目标的确定不尽合理，与实际可能脱节。

2.4 绩效考核的指标调整机制不能满足市场变化

随着铁路改革的深化，市场化程度不断加大，非运输企业参予市场竞争的深度和广度已超过以往任何时候。在市场竞争中，市场需求、目标客户、营销渠道、替代产品、竞争对手等不断变化，新的问题和挑战层出不穷，对于二级分公司的绩效考核既要在制定时予以充分考虑，也需要一套合理的调整机制，以及时应对这种变化，避免过于僵化的考核挫伤和削弱下属企业的积极性。

2.5 绩效考核的奖惩手段不能满足多层次需求

当前，我们铁路职工的收入通过这几年的增长以及“三不让”政策的实施，马斯洛需求层次理论中的精神层面需求已呈逐步超越物质层面需求的趋势。为此，对职工的考核，特别是对经营者的考核就不能再单纯地使用经济手段，而要附之以企业文化、共同价值观、个人价值实现等手段来促进职工认同感，使得考核工作与个人需求一致，从而主动对个人行为进行强化（或调整），最终调动工作积极性。

3 主要思路和措施

通过以上分析，我们可以看出，随着参与市场化竞争程度的提高，铁路非运输企业发展呈现出的多样性和复杂性，加大了我们开展绩效考核的难度。笔者通过这几年在非运输企业的工作实践，对非运输企业绩效考核的优化和完善进行了一些尝试。

3.1 深化绩效考核指标内涵，体现经营模式差异

企业经营业绩，既要看财务报表，但也不能只以财务数据论成败。为了更深入、更公平、更科学地分析评价分公司生产活动和经营绩效，公司采取了以下修正：一是引入考核收入和考核利润概念，通过强化“收入”和“利润”前增加的“考核”两字，将报表不能反映的实际经营情况上升到公司层面进行评估审核，确认后调整收入和利润数据纳入考核。二是进一步拓展指标内涵，引入局内利润、局外利润以及路外利润等概念，从“鼓励竞争，打开局外市场”的导向出发，对其也同样实施评估审核，进而确认调整其考核数据。这一深化指标内涵的做法，使绩效考核工作的公平性得到了更好体现，有效激发了分公司拓展市场、经营创效的积极性。

3.2 优化绩效考核目标设定，促进目标更为合理

由于管理扁平化和信息不对称等原因，考核指标的合理确定一直是困扰管理者的一个难题。笔者通过几年的摸索，形成了以下目前较为合理的方式：一是综合考虑上下两个目标。对上公司要完成出资者（即路局）制定的任务指标，对下公司要合理分析和考虑各分公司实施经营活动的实际情况，防止简单的报表数据影响分公司实际经营情况的反映。二是反复调研进行修正。对初步确定的指标分劈计划，由公司主要领导带队，组织专题调研，并对目标进行修正。三是深度介入促进完成。对分公司的经营过程深度介入，了解困难，公司各部门帮助破解难题。对由于外部因素或内部开发等原因导致指标完成确有困难的，再根据实际情况做适当调整。通过动态优化和指导帮助，公司对下属分公司的优势、难点及经营过程了如指掌，对绩效目标的制订做到有的放矢，提高了任务指标下达的合理性。使得任务指标既有一定的挑战性，也不鞭打快牛。

3.3 完善绩效考核指标体系，体现企业发展战略

公司根据“走实业发展之路”的战略，在以收入利润为主的考核指标体系外，增加了实业开发和市场营销两项指标进行单独考核。开发和营销的项目确立分两类，一类是公司定“课题”，分公司单独或联合做“课题”，另一类是由分公司结合自身实际自主确定提报“课题”。通过对开发和营销项目考核，调动了分公司搞开发、抓经营的积极性，实现了企业战略目标与绩效考核目标的统一结合。

3.4 建立绩效指标调整机制，快速反应市场变化

市场经济条件下，经营条件和市场需求千变万化。为更好应对这种变化，争取更大的市场份额和经营效益，需要建立相应的指标调整机制。2012年，随着公司经营局面打开，公司决定抓住机遇，做强做大。公司在加强宣传、统一思想的基础上，全面调增了公司经营指标，并辅以相关配套的创收创效考核办法，当年实现收入超原指标2.3亿元，考核利润超2000多万元。在指标的调整上，我们也并不是唯高唯上。2011年，随着国内经济结构调整，原材料、能源产品面临困难局面，对某一分公司煤炭经营业务产生了很大的影响。公司一是组织力量，帮促分公司加快产品开发进度，尽快形成生产能力，促进经营转型；二是暂停煤炭经营，进行指标调整，理顺情绪，安定人心。双管齐下，该分公司迅速扭转被动局面，提前近3个月完成产品开发，当年即形成了生产能力，防止了可能发生的因分公司盲目追求指标而最终两头落空的局面，有效地激发了干部职工的积极性。

3.5 丰富绩效考核奖惩手段，满足精神层次需求

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，当前铁路非运输企业的经营，关键要抓住经营者这一牛鼻子。绩效考核就一定要认清经营者这一目标群体的需求层次，采用适当的激励手段，才能发挥出应有的作用。公司在有效使用传统经济手段激励的基础上，对职工特别是经营者加强了精神激励，引导经营者通过努力实现自我价值。公司先后开展了突出贡献奖的评选、先进典型事迹的巡回宣讲，选树了一批思想进步、业绩突出、作风过硬的代表，推出了路局十佳营销能手、铁道部五一奖章获得者、铁道部优秀共产党员等，通过将他们推上更大更高的舞台，帮助他们实现更高的自我价值，激励和带动公司广大干部职工为企业发展做贡献，为自我价值的实现再拼搏。

4 结束语

通过以上对企业绩效考核的优化和实践，笔者所在公司经营活力得到了较好的释放，分公司的经营积极性得到有效激发，干部职工认同感不断增强。新研发的系列产品逐步占领局内外市场，营销战略平稳落地。部分分公司经过经营转型又重新涣发生机。公司整体取得了较好的经营业绩，营业收入从2009年的3.38亿元增长到2012年的10.8亿元，实现利润从762万元增加到了9800多万元，公司步入了快速发展的快车道。

责任编辑：万宝安 王辉

来稿日期：2014-01-14