浅谈施工项目成本的精细核算

余会丽

河南省第一建筑工程集团有限责任公司（450014）

浅谈施工项目成本的精细核算

余会丽

河南省第一建筑工程集团有限责任公司（450014）

工程项目成本精细核算对建筑施工企业成本管理具有相当重要的作用，是建筑施工企业管理的基础和核心。这里从施工企业角度分析了现阶段建筑施工企业在项目成本管理中存在的问题，探讨了对项目进行成本精细核算的方法。

工程项目；成本；精细核算；成本管理

施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心,在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，不仅关注成本收支情况的认定和记录，还关注项目计划成本的精细制定，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费，而且可为成本管理的开展提供有利的依据，起到控制成本的作用。

施工项目实施成本精细核算是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，员工的个人利益与项目成本紧密地联系在一起，从而有利于成本核算意识的提高。对施工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，为建筑业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

1 建筑施工企业成本管理中问题分析

目前,施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：

1）缺乏成本目标控制体系。现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系，一方面,把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化。各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标。

2）缺乏责权利相结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前，很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明。成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

3）施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。目前，很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。

2 实行全过程成本精细核算,提高施工项目成本管理水平

项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此，对工程实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。

2.1 加强施工准备阶段成本预测预控精细化

1）项目组适应成本预测控制精细化新的流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件、国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后在工程开工之初，项目部和公司共同制定内控责任成本作为公司的成本控制依据，项目经理部根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标。

2）项目经济方案的制订。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制订出项目的经济方案。

①确定项目内控成本,主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压。在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施,将工期倒排后再进行工期优化。施公前工期优化采取的措施是节省周转材料费，施工前将工期倒排，优化施工方案进行成本挤压。在施工允许范围内工期优化采取的措施是节省周转材料费和机械费。三是计算预提的质量成本费用。在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能减少用工损失，可直接降低工程成本。

②落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各项费用的发生应由专门负责人进行管理，项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上庸者下，创效者多得，亏损者受罚，实现工程的降耗创效。根据以上分析，建立项目目标管理网络图。

2.2 强化施工阶段成本精细核算

1）加强施工各环节成本的预测预控。为了使成本核算精细化，从基础到主体再到装修阶段，项目在施工各环节都应进行预测预控。预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测找到真正费用控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案,实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。

2）实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化成本核算，需要明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化。同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现。

2.3 加强竣工结算中精细核算

结算主要分两大方面,一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小到改一个门口，增加一道过梁，大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字，作为结算时的依据。在民工费的结算上还要注意，签订合同时要制定水电费用自付的条款，所有外分包单位使用工地上的水电、大型工具材料等费用一并在结算中扣除。

3 强化意识，完善机制，保障精细核算全面实施

3.1 树立新型的成本控制意识

各施工队、各班组及每个工作人员要了解控制成本耗费过程中的具体任务。经济意识是个人自身具有的，将工作任务细化，数字透明化，并与个人利益紧密联系，个人的经济意识就会转化为成本核算意识,进而转化为施工过程中的成本核算行为，从而促进成本精细核算的展开。

3.2 完善成本控制责任机制

1）建立“以量定包”的成本管理责任制。成本控制要抓资源消耗数量的控制。相应地，以往工程产值的承包转化为细化到“量”的承包，即把承包指标的落脚点定在项目工程所消耗的人、材、机的数量上，直接考核工程所消耗的人员、材料、机械的数量，而非用货币形态表现的成本数额。采取直接把数量作为考核指标的成本管理责任制形式，能更直观地表现出资源的消耗程度和成本的高低，有利于促使项目经理加强管理、细化核算、优化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

2）从制度上控制资源的投入数量。一是人员激励管理制度。责权利中的“利”是能调动全员控制成本的积极性的激励措施。在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标。在控制考核阶段，建立与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制，用经济手段，按合同成本考核。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级进行，把合同“定死包死”。二是机械管理制度。企业对项目所需的设备实行公司、机械科、项目三方控制，使得项目、机管科与机械手之间形成了相互监督、相互制约的关系。

3）完善成本管理核算体系。企业的核算体制应随企业的管理体制而转变,形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。与传统核算体制相比,项目核算体制突出项目是企业的利润中心、成本（费用）控制中心、资金责任中心，项目核算的一切活动必须围绕项目来进行。在项目核算体系中，项目经理部作为工程项目的管理协调机构，成为项目核算的责任中心,全面负责工程项目的综合核算，对项目的所有投入产出进行总体控制、监督、考核。项目经理部编制降低成本的技术组织措施，确保完成各项应上缴的利润、税金和费用的控制指标。