如何在企业逆境中鼓舞员工士气

保持员工积极性高涨的武器看来很简单：让员工感到满意和被尊重的企业文化，对企业需要的行为及时奖励，对员工进行合理的回报。但是，说起来容易，做起来难，这对企业的管理基础和水平的要求非常高，需要长期的摸索和修炼，并做到持之以恒。

神奇的企业文化

对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素，企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。

美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率（平均水平为 20%）。在问到原因的时候，员工们回答：他们受到独特的奖励——在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。

企业文化和员工工作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。

在印度银行界，高塔姆·梵尔（Gautam Vir）享有“起死回生大师”之名。2005年底，当他52岁时，就任印度发展信贷银行（Development Credit Bank Ltd.,简称DCB）的董事总经理兼首席执行官，那时这家印度私营银行已经总共亏损了16.3亿卢比，并在之前的四年里，有三年出现了亏损。但在梵尔掌门后的第二个季度末，即2006年4至6月那个季度，该银行已实现盈利4300万卢比。一年后，梵尔使该银行在印度孟买股票交易所成功上市并筹得19亿卢比，这让市场惊讶不已。新资金的注入对DCB来说至关重要，因为之前它处于无法满足印度银行监管条例对资本充足要求的边缘。在掌舵DCB之前，梵尔曾于2000年至2005年间担任位于保加利亚索菲亚的Hebros银行的首席执行官，他也成功地使这家银行起死回生。

在谈到是如何具有让濒临破产的企业“起死回生”的能力时，梵尔认为，自己年轻时在花旗银行工作时学习到的企业文化是关键因素。他说，过去这些年里我和很多人一起工作过，有过很多的导师。我曾有机会在花旗银行工作，这家银行教会了我怎样冒险，教会了我怎样快速地审时度势，制定计划并不断推进，制定策略，组织团队。它还让我懂得了快速做出反应和速度的重要性。花旗赋予员工以责任和信任感，我认为，这样能培养出更优秀的管理人员。如果你看看这些年的花旗银行，你会发现，很多人在很年轻时就担负起很大的责任。我在花旗学到的很重要的一点是，没有人能教你任何东西。你只能学习，学习，再学习。学无止境，提高也无止境。那些我为之工作的人们为建立花旗立下了汗马功劳，他们让我明白了银行家所说的“对行动的偏爱”。我基本上就是这样被塑造成的。这也让我明白了员工是多么重要，并如何去发掘他们的才华。

薪酬和奖励

现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和培训机会的影响力都排在金钱之上。

开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高（分别为97%和95%）。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。

当然，并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3个问题：

1.员工对薪酬是否看重？看重什么样的薪酬支付方法？

2.能够建立薪酬和行为之间的明确联系（实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时）。

3.假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效？

要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明对员工的尊重和承认，体现出把员工与公司看作是一个利益共同体的理念。在美国最适宜工作的100家公司中，有31 家公司提供全额带薪假期，26家在公司内开设日托服务。而它们的雇员都认为自己得到了合理的回报。

具有创意的奖励计划也是这些公司保持员工高涨的工作积极性的一个制胜武器。无论是口头表扬，还是100美金的奖励，及时和大事张扬的鼓励是奖励的基本经验原则。

激活企业的标志性体验

一些公司往往要经过多少轮面试，才会最终决定录用新员工？这些能鲜明反映企业价值观的招聘方式，就构成了员工的标志性体验，并帮助企业吸引合适的人才。

在员工的总体体验中，“标志性体验”是一个引人注目、与众不同的元素，它不仅能够为企业创造价值，其本身也是企业文化和价值观强劲而持续的象征。这种体验来自一系列的日常例行工作，或者说是标志性流程。对于竞争对手来说，想要准确地模仿这一体验颇具难度，因为它是在企业内部逐渐形成的，集中反映了该企业传统和管理层的精神特质。

标志性体验这一概念，是过去几年里在进行组织学研究的过程中逐渐形成的。最初，通过密切关注的是那些员工高度投入的公司，发现它们的人才管理方式千差万别。比如，有些公司的薪酬高于行业平均水平，而另外一些公司则处于下游；有些公司以弹性工作制为荣，让员工自行安排每天的工作，另一些公司则强调秩序井然、人人按时上班的工作环境；公司在雇主-员工关系方面的基本理念也大相径庭，有的推行家长制，有的采取放任式管理。

这种管理方式上的差别绝不是体制中无关紧要的杂音，相反，它恰恰是能够让员工全心投入的关键因素。具备这种能力的公司在彰显其独特性方面做得十分出色，它们对自己的定位了然于心，并不试图去迎合所有人。它们了解自己现有和未来的员工，就像大多数公司了解自己和未来的客户一样。它们知道，每个人的工作理由都不一样，完成任务的方式也不尽相同。他们用具体的实践和事例来生动地展示自己，而不是拿墙上挂着的标语和办公桌上叠放的价值观卡片做表面文章。因此，这些公司的员工是那些能够轻松而热情地融入公司文化的员工，继而建立起一支更为敬业的员工队伍，使公司吸引并留住优秀人才。

注重满意度背后的责任感

在员工满意度的背后，存在更为根本和关键的东西，那就是责任感。那么，如何增加员工的责任感就值得我们去思考。

让员工负责，追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧，惟一有效的方法是增加员工满意度，加强员工责任感。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。鼓励、诱导，甚至必要时推动和促使员工负起责任来，这才是关键所在。

造就负责的员工有四种方式。一是慎重地安排员工的职位。能够刺激员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感和成就感的，莫过于分配他高要求的职务，最低标准就是常态。二是设定高绩效标准。这不是对员工的要求，而是对管理层的要求。较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。三是让员工了解情况。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不是等别人来告诉他。为了企业的自身利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业也必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，他也应该知道自己对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。四是拥有管理者的愿景，这是一个全局的观念。职务安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，才能够站在管理者的角度来看待企业；只有认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。