浅议招标公司项目经理的责权利

樊莉娟

（上海宝钢工程咨询有限公司， 上海 201900）

浅议招标公司项目经理的责权利

樊莉娟

（上海宝钢工程咨询有限公司， 上海 201900）

论述了招标公司项目经理的责权利及它们之间的关系，针对招标公司运营的特殊性，明确招标公司项目经理责权利的具体内容，并对目前招标公司项目经理责任制运行过程中出现的一些问题，提出改进措施。

招标公司；项目经理；责任制

随着经济全球化和信息化的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，人们也越来越认识到人力资源是“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。项目经理责任制是现代企业制度的组成部分，明确项目经理的责权利，是企业推行项目经理责任制的一个重要环节。笔者试对招标公司项目经理在项目实施过程中应该承担什么责、权、利，对它们的相互关系进行分析，并就目前招标公司推行项目经理责任制过程中出现的一些问题以及应采取的具体措施谈谈自己的看法。

1 项目经理的定义

项目经理从职业角度，是企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是项目的策划和执行的总负责人，是项目团队的领导者。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在项目计划、组织和控制等系统活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

项目经理是项目实施过程中各种信息的集散中心，也是协调各方关系，使之相互紧密联系、配合的桥梁和纽带。他既像传统企业中的职业经理人一样，起着承上启下、团队指挥的重任，同时又是团队中的普通一员。但项目经理与传统意义上的职业经理人又有差异，项目经理偏重于项目策划及管理，而职业经理人则偏重于企业的管理。同时项目经理和项目负责人又有一些差异，有时候项目负责人和项目经理可能为一个人，有时候项目经理可以把项目分配给其他人，这样被分配者就成为了项目负责人。

2 项目经理的责、权、利关系

责权利是责任、权力、利益的简称。责就是应当担负的责任，是职务所对应的应承担的义务，是分内应做的事情；权就是权力，是个人职责范围内的支配力量；利就是利益。责权利三者的关系是辩证统一、相辅相成、相互制约、相互作用的。一般都说责权利要对等，才能调动积极性。也就说负有什么样的责任，就应该具有相应的权力，同时应该取得相对称的利益，三者缺一不可。

首先，项目经理是项目责、权、利的主体。责任是“责、权、利”的核心，它构成了项目经理的工作压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对企业经理人而言，有时最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段。权力的范围，须视项目经理责任的要求而定。项目经理是项目的权力主体，如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。再次，项目经理也是项目的利益主体，利益的形式及利益的多少应该视项目经理的责任而定，如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、公司、项目和个人的利益关系。

3 招标公司项目经理的责权利

3.1 项目经理的责任

(1）任务分配的职责。对于大多数招标公司，招标工作都具有规定的操作程序，往往只要操作程序设计科学，工作人员只要经过简单的培训就可以把自己的工作做好。然而招标文件的编制中，技术部分和商务部分却是知识性很强的工作，需要扎实的功底才能完成，不可能存在一种准确的适合大多数人的“操作方式”，也不可能大多数人都能在某个特定的工作中做出突出的成果。所以，招标公司的项目经理应该了解项目小组中每一个成员的特长，并做到有计划有目标地分配招标任务。

(2）对小组成员进行有效激励的职责。招标公司的运营具有一定的特殊性，招标的程序虽然雷同，但交付给员工的招标任务具有很大的弹性，员工也要求较大的自主性。因此需要员工有高度的自信及工作热忱，有迫切的竞争意识和创意，愿意全力以赴追求公司的目标。身为招标公司的项目经理就应该意识到，为了能够充分发挥项目团队的创造力，就要使有知识、有技术的成员承担责任。项目经理有责任不断地激励团队内部成员有创造性工作的愿望。

(3）承接招标任务的责任。招标公司的项目大多具有短平快的特征，不可能出现一个招标项目干几年养活一个公司的现象，所以招标公司的项目经理必须有强烈的市场意识，担负起为企业寻找新的市场的责任。

(4）对外联系沟通的职责。招标公司是一个高度渗透性的行业，它只有和其他行业建立起直接的业务联系才能生存下来，其业务至少要涉及到两三个领域。而在每一个不同的领域，也有可能需要和不同的部门都保持联系。因此，招标公司的项目经理必须具备高超的对外沟通能力，学会跨行业、跨专业的交流和合作，还得学会创立、维持和管理人际关系。

(5）时间管理的责任。随着招标市场的逐渐规范以及客户需求的不断成熟，如期、保质、保量完成项目已经成为招标公司得以生存的根本。这就需要项目经理必须实行非常严格的时间管理。项目时间管理的规范化是最重要的。对于每个项目都要制定非常严格的进度计划，并且要求每个员工严格执行。

(6）知识培训的职责。在知识经济时代，知识不仅是企业重要的资产，也成为项目经理最重要的资源。招标公司是中介机构，其服务富含大量的知识。这就要求，项目经理除具备相应的专业知识外，还应保持思想上的活力。项目经理必须意识到不断学习知识的重要性，这个学习不仅包括项目经理自身的知识学习，还包括其团队成员的知识培训工作管理。

(7）团队管理和高密度合作的职责。对个人来讲，参加某个以招标任务为中心的团队也许是临时的，但这种团队的运营方式对招标公司来说是日常工作的一部分。因此，项目经理必须频繁地进行团队内部和团队之间的组织、分配和协调。

3.2 项目经理的权利

(1）参与项目招标投标和合同签订。为了工程项目的顺利实施，项目经理有权参与项目合同的签订过程。

(2）参与组建招标项目组。项目经理有权在公司的领导和支持下组建招标项目组，并把项目组成员组织起来共同实现项目目标，项目经理应创造条件使项目组成员经常沟通交流，营造和谐融洽的工作氛围。

(3）主持招标项目小组工作。项目经理有权对项目组的组成人员进行选择、分配任务、检查和考核，有权根据项目需要对项目组人员进行调配、指挥，并且有权根据项目组成员在项目实施过程中的表现进行奖励和惩罚。

(4）有权支配权力范围内的项目资金、制定招标项目组内部计酬办法。在授权范围内，项目经理根据工作需要和计划安排，有权对招标项目组预算内的款项进行安排和支配，制定招标项目组内部的计酬方式、分配方法等，进行合理的经济分配。

3.3 项目经理的利益

(1）为了确保项目实施的可持续性和项目经理责任、权利和利益的连贯性和可追溯性，在项目运作正常的情况下，应尽量保持项目经理工作的稳定性，组织不得随意撤换项目经理。

(2）按照公司规定获得基本工资、岗位工资、绩效工资和项目分阶段奖励。

(3）项目完成后或年终，如果各项指标和整个项目都达到既定的要求，应按照公司确定的效益分配条款给予绩效奖励。

(4）在获得物质奖励之外，可获得评优表彰、记功、获得“优秀项目经理”荣誉等精神奖励。

4 招标公司项目经理责权利执行过程中容易发生的问题

(1）项目经理与招标公司经理之间责权利不明确。通常公司会着重强调项目经理的职责，而对项目经理权力和利益没有明确说明；公司经理与项目经理之间的关系是授权人与被授权人，两者之间责、权、利不明确。项目组使用的人、材、物靠公司行政调配，项目经理在某种程度上仍受公司经理的制约，项目经理不能真正行使项目经理的权力和义务，给项目经理完成其职责带来很大的困难。

(2）项目组无法统一目标和方针。由于招标公司具有项目密集且短平快的特征，多数项目的实施要涉及的多个部门的协同配合，如财务、办公室等。项目的实施需由各个不同的部门同事配合完成，而项目经理没有足够的权力协调其他部门员工的工作。而且，由于招标项目组是临时机构，这导致了有些工作人员对招标项目组的无视，他们往往更加乐于按照公司经理的安排工作，而不是项目经理。

(3）项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。很多项目一旦确认项目经理后，项目经理就要对整个项目负全部的责任，但是与其不成正比的是，项目经理的权力却极为有限，根本无法保证项目工作的正常开展。项目经理的责任和权力的失衡，严重影响了项目工作的正常开展，使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。

(4）公司对项目经理授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。公司为了某个特定的招标项目而临时创建一个招标团队，必须要向项目经理授权。但这种“授权”通常是很模糊的，项目经理为达到既定目的需要在某种程度上采取一切必要的行动，但可能公司没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。

(5）公司没有按照项目进行合理的利益分配，项目组成员没有积极性。如果公司没有基于项目进行利润分配的模式，还在吃大锅饭，项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益，项目经理就无法从正常的利益分配方面激励项目成员的工作积极性。

上面列举了一些招标公司项目执行的过程中由于项目经理责权利得不明确，而容易出现的问题。笔者曾经做过一个供配电改造项目，项目本身并不复杂，是对原供配电站 300余块电表进行更换，并对 SCADA 系统及供配电环网进行改造。但由于配电站零星分散在高山密林中，地形比较特殊，如果施工单位对当地地形不熟悉，施工起来就相当有难度。这时候招标公司对如何实施这个项目意见不统一，部门经理的意见是严格按照规定执行，招标公司做的一切事情都要有依据，项目组的意见是也要考虑一下现场的实际情况，在同等情况下由原先的施工单位继续施工比较合理。项目实施过程中两种意见一直在纠结，这样的项目做起来自然比较困难。如果项目出现问题，是项目经理承担责任还是企业经理承担责任呢？归根结底还是招标公司的声誉受到影响。个人认为，即然任命了项目经理，公司就要大胆对项目经理授权，项目的事情多听听项目经理的意见，所以招标公司必须重视项目经理责权利的工作。

5 招标公司落实项目经理责权利的措施

(1）明确招标公司项目经理的具体素质条件。招标公司项目经理必须具备果断、冷静、乐观的的性格，健康的体魄，良好的项目管理知识结构，丰富的项目管理经验，较强的组织管理、协调、交际、应变、决策能力等通用条件，应该具备一定的专业素质(见图 1）。

图 1 招标项目经理应具备的专业素质要求

(2）明确招标公司项目经理责权利，建立矩阵式项目经理管理制度，不能实行项目经理责权利一刀切。责权利对等是项目管理的一条基本原则，没有适当大小的权力就不能承担好相应的责任。招标公司应明确项目经理的责权利，不同的项目经理授权大小应有区别。应建立矩阵式项目经理管理模式。对刚开始试行项目经理负责制的单位建议采取弱矩阵制的方式进行项目管理。项目经理基本执行经理的职责：列出项目时间表及检查表，搜集有关招标工作状况的信息，促进项目的完成。同时项目经理可试图在矩阵环境中营造出项目团队“家”的感觉。项目经理对项目情况做到有效控制，它包括项目人员的安排；项目专家何时工作，做什么工作，在需要时，项目经理可向专家进行咨询，并对项目如何实施拥有最后发言权。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“支撑机构”，此时，项目经理将对专业化的工作有更大的控制权，待时机成熟招标公司项目负责制可由弱矩阵式方式向强矩阵式方式进行转变。

(3）对项目经理进行绩效考核。考核是招标公司对项目经理责权利履行情况的总结，是对其管理活动的合法性、真实性、有效性程度作出客观的评价，对于进一步调动项目经理的积极性，维护招标项目的严肃性、公正性、连续性都有好处。考核内容主要以围绕提高经济效益和社会效益，全面考核项目的质量、进度等指标完成情况，并征求业主、投标方等相关人员的意见，以提高企业的信誉度。考核程序(见图2）。

图 2 项目经理绩效考核程序

(4）合理确定项目经理分享其管理项目的剩余利润比例，真正实现“多劳多得”的分配原则，从而激励项目经理努力为公司和个人创造更大的利润，并把项目经理的个人目标与公司的经营目标较好地协调统一，进而减少或杜绝项目经理出现道德风险的机率。

(5）提倡独特的公司和项目文化建设。文化能够改变人的思维，而人的思维将影响决策。建立独特的企业文化，切实关心项目经理的工作和生活，使项目经理真正感到有归属感。这样项目经理才会积极主动地从公司角度处理项目管理事务，真正做到以公司利益最大化为出发点和归宿点考虑和处理问题。

(6）建立项目经理的个人声誉机制，充分发挥个人声誉对项目经理长期行为的激励作用，项目经理可以通过公司内部竞争机制进行合理配置。这样，优秀且个人声誉良好的项目经理能够通过公司内部竞争被配置到重要的岗位。同时项目经理为了获得长期收益，就必须建立自己良好的个人声誉并长期保持，主动约束自己的不当行为，从而实现项目经理的个人目标与经营目标的统一。建议招投标协会也应出台对优秀项目经理奖励的具体措施。个人认为可参考中建协项目管理委员会制订的“项目经理责权利标准”等相关规定，如“项目经理所负责项目未按合同要求完成，可根据项目具体的情况，扣发全部项目奖金。如属个人责任，致使项目工期拖延、成本亏损或造成重大事故的，除扣发全部项目奖金。“凡担任过五个以上大型建设工程项目的项目经理，且在工程项目管理中做出突出贡献并无重大质量安全事故，工程项目管理年限在 20 年(含 20 年）以上，经企业推荐，可由中国建筑业协会工程项目管理专业委员会颁发优秀工程项目管理者荣誉证书”等相应规定。

6 结 语

项目经理制是现代企业管理机制的重要组成部分。准确地对项目经理的责权利进行划分将影响到他们自身的感受与能动性，甚至直接影响到该队伍积极性的调动与战斗力的发挥，也将影响到竞争条件下招标公司的生存与发展。建议招投标行业协会出台相应对项目经理责权利的指导性意见，促使招标公司明确项目经理责权利更具有操作指导性，从而促使整个招标行业更趋向一种有序的良性循环。同时相信招标公司在明确项目经理责权利的情形下，依据自身的实际情况制定并推行项目经理责任制，定会取得良好的经济效益和社会效益。

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2013-12-05