建设单位基于P6系统的LNG项目进度控制

秦军霞，金桓，孙瑜，孔枫

1.海洋石油工程股份有限公司，天津300451

2.中海油天津液化天然气有限公司，天津300452

建设单位基于P6系统的LNG项目进度控制

秦军霞1，金桓1，孙瑜1，孔枫2

1.海洋石油工程股份有限公司，天津300451

2.中海油天津液化天然气有限公司，天津300452

LNG陆上接收终端项目属于大型工程建设项目，做好此类项目的计划管理及进度控制至关重要。文章以天津LNG项目施工建设为例，从LNG项目进度管理的特点，EPS设置/WBS设置，WBS编码、资源代码、作业代码规范，基于P6软件的权重模型及进度测量系统的建立，基于P6软件的工期优化管理、组合管理、计划跟踪等方面，论述了建设单位运用P6系统对该工程项目进行进度管理的做法。该软件的运用大大提高了项目管理效率。

P6系统软件；LNG项目；进度控制；管理

0 引言

进度控制是项目管理五大控制中的核心控制之一，进度控制的好坏直接关系到项目目标能否按期实现，项目的五大控制能否协同进行。作为项目建设单位，如何在项目筹备初期进行项目计划工作，在项目实施过程中协调项目不同阶段的交叉作业计划管理，如何对建设单位工程项目组及各承包商的计划进行管理，如何在复杂多变的环境中，确保项目进度计划能按期完成，都是项目建设单位必须面对的问题。

天津LNG项目自2012年2月29日开工，至2013年12月10日正式实现供气，历时22.5个月，2014年12月底将正式实现供液，总历时34.5个月，在国内同类项目中建设周期最短，属于典型的短、平、快及三边工程。项目的主要建设工程包括接收站工程、港口码头工程、输气管道工程、厂前区工程，同时建设的工程还包括两座容量3万m3的LNG储罐工程。五大建设工程各有特点及难点，做好这五大工程的建设管理，项目进度计划管理显得尤为重要。本文主要对建设单位基于P6软件的计划进度管理需关注的问题进行探讨。

1 基于P6软件的计划管理及进度控制

计划管理即项目计划编制、发布、跟踪控制、反馈等一系列管理过程的规划规范。天津LNG项目建设单位在项目初期对计划如何编制、公司层级EPS的规划、WBS如何分解、编码如何规划、计划编制过程中作业类型的定义、作业关系的建立、计划编制完成后计划的优化等都做了规范。项目建立了一、二级计划，并在招标及合同中对承包商多级别（三级、四级、专项）、多层次（WBS层次）的计划编制进行了详细要求，合理满足了不同角色的管理需求，实现了对施工进度的层层监控与分析，保证了整个项目进度控制管理体系和进度评估体系的正常运行。

1.1 EPS设置/WBS设置

基于P6系统的计划层次从最高级到作业层包括：EPS、项目、WBS、作业。项目筹备初期，根据项目整体规划及前期设计，进行EPS设置及总体计划的WBS规划。WBS的分解是计划编制的基础，反映工程的全部内容及层次划分，便于项目工程信息的逐层汇总分析。项目实施过程要求承包商按工程内容规划WBS分解，并涵盖所有工程内容及合理分配层次，经监理及业主审核后用于三、四级计划的编制，指导施工控制。

1.2 WBS编码、资源代码、作业代码规范

项目在建设前期即建立适用于项目的EPS，规范一、二级计划WBS编码，并要求各承包商基于一、二级WBS编码制订三、四级计划的WBS编码名称、位数等。资源代码按人工、机械设备、材料等分类建立，作业代码遵循专业代码+数字代码统一编排的方式。各类编码、代码规范为项目计划及进度管理提供便捷的管理符号。基于建设单位与各承包商的P6系统为非统一平台的情况，天津LNG项目采用项目导入与导出的方式实现业主方的计划进度数据共享，这一特点就要求各承包商的P6系统编码必须服从建设单位的统一协调，以免在导入数据后各类编码的不统一。

1.3 基于P6软件的工期优化管理

项目实施过程中，项目的总体目标不变，但由于受上游条件的制约，导致项目不可能完全按计划实施，因而项目实施经常会出现偏差。如项目接收站安装工程是项目实现供气的关键工程，但由于受上游先决条件的制约，项目开工滞后于计划约两个月，这意味着绝对施工工期较合同工期减少了近两个月的时间，因而如何在计划阶段合理安排工序，优化项目工期，是项目建设单位及承包商都必须解决的问题。天津LNG项目根据项目既定目标，联合承包商对项目整个工作范围进行分析，研究项目施工组织安排，在计划阶段要求承包商采用增加投入资源法、压缩关键路径法、交叉作业法、延长资源有效时间法、调整资源日历法等进行工期优化，压缩与调整作业日期，以保证项目最终里程碑目标不变。

1.3.1 增加交叉作业

项目通过合理增加交叉作业来压缩计划工期。如地下管网土建开工时间为2012年12月20日，则安排管道安装开始时间为2012年12月27日，也就是在土建开工7 d后即进行管道安装，而一般按正常工序需要在土建基本完成时才开始安装作业，这一安排节约工期至少1个月。工期优化操作示意见图1，在三级计划的编制过程中，先用FS关系不加延时，再通过交叉把FS关系增加延时，经计算后缩短了工期。

图1 工期优化示意

1.3.2 压缩关键路径工期

根据分析，可知接收站桩基施工、管廊区桩基施工是关键路径上的作业，该作业在优化前的工期为56 d，使用的主要施工机具为1台打桩机，见图2。

图2 优化前工期示意

经分析，通过增加主要施工机具资源可压缩关键路径上的作业工期。即通过增加打桩机，由1台增加为2台，经进度计算，发现工期可由56 d缩短为28 d，见图3。

图3 优化后工期示意

1.4 基于P6软件的权重模型及进度测量系统的建立

天津LNG项目通过对石化行业中常用的权重划分及权重体系的使用进行深入探索，提出了将权重进行模型化的措施。根据对项目各阶段和各分项工程设计、建设、调试的工期、费用、风险等的分析，确定权重基数；同时根据各工程技术难度、各工程对项目目标实现的重要性、项目的实施风险等情况，确定其调整系数，对权重基数进行加权调整。本探索及研究使得基于P6软件的权重体系在LNG项目上的应用更为科学、标准、灵活。

根据各承包商对P6软件应用水平参差不齐的情况，对于主要承包商，要求他们加载权重资源、人力资源、主要工机具资源、主要工程量资源信息，通过权重资源来反映项目进度情况。图4所示为项目接收站安装工程的基于权重资源的进度测量体系，通过在P6软件中的权重体系的跟踪测量，实时掌握了项目进度的完成情况，见图5。

图4 四级计划权重资源分配

图5 四级计划的S曲线（实际与计划对比）

1.5 基于P6软件的组合管理

通过不同级别的计划对比组合分析，极大地满足了各方管理层（建设单位、监理、承包商）对计划的偏差分析及计划执行的评估要求。例如，要求接收站编制的安装工程多层次、多级别的计划管理在项目实施过程中就起到了积极的作用。

1.5.1 接收站安装工程实现三、四级计划联动

项目四级计划见图6，作业类型为“任务作业”。

图6 项目四级计划示意

通过增加WBS作业，应用过滤器功能，过滤项目三级进度计划见图7。

图7 过滤项目三级进度计划示意

通过三、四级计划的联动，为不同层级项目管理人员进行进度控制分析提供了及时、有效的支持，同时计划能够实时反映项目进度，节省了承包商进度控制人员的计划跟踪时间。

1.5.2 快速组合作业分类码实现信息实时反馈

通过定义作业分类码，应用过滤器功能，以快速了解项目具备同一特性作业的计划及完成情况，图8为定义作业的专业类型。

图8 定义作业的专业类型示意

通过为作业定义作业分类码，可更快地了解各专业的计划情况，方便专业控制，提高控制效率。

1.6 基于P6软件的计划跟踪

P6软件的强大功能不只在于其在计划编制阶段能够科学合理地编排进度计划，更重要的是通过对实际数据的跟踪实现对项目的实时监控，对比项目的实际运行情况与目标计划，分析项目关键路径计划，为项目管理者及对承包商管理提供决策依据。

1.6.1 基于P6系统的储罐工程计划跟踪与项目关键路径分析

通过采用P6系统进行计划跟踪，发现储罐工程主关键路径未发生变化。运用P6系统对项目关键路径计划进行分析，项目总体目标为2014年12月试投产，据此断定项目目标未发生偏离，本工程属可控项目，见图9、图10。

图9 储罐工程计划跟踪

图10 项目关键路径计划分析

1.6.2 基于P6系统的接收站安装工程进度跟踪

基于P6系统的接收站安装工程进度跟踪，包含对实际作业时间、权重百分比、尚需的工期等的跟踪。图11为基于P6系统的完成接收站安装工程管廊区的跟踪情况。通过运用P6系统，对项目进度线与目标计划的横道对比，发现管道的安装工作滞后，对项目相关方提出了预警，要求相关工程项目组分析滞后原因，并采取积极有效的措施，力促本项目工作按时完成，同时要求相关的职能部门采取相应的策略，保证进度、质量、安全、费用的监控及管理。

图11 接收站工程部分计划的跟踪

通过运用P6系统，对以上跟踪作业的完成情况进行分析，对未按计划完成的实际作业完成情况、尚需的资源及作业天数，结合现场实际情况进行分析，明确了为满足总体工期的要求，尚需要增加的资源及采取的必要措施。

2 结束语

P6系统的应用对于天津LNG项目建设单位的工程管理意义重大，起到了关键作用，主要体现在以下方面。

（1）转变观念，更新观念，树立全新的计划管理思想。天津LNG项目工程计划管理与进度控制已经从传统的计划观念上得到了彻底而全面的转变，建立了科学的程序化管理模式，这是提高计划管理与进度控制管理水平的重要环节。

（2）项目初期的各类规划、对承包商的规范要求是实现项目不在同一平台上进行数据共享、计划管理及进度控制的基础。

（3）通过在计划的编制阶段应用P6软件，在项目工期紧张的情况下实现了项目计划的科学、合理控制。

（4）通过在计划编制、讨论、审批、跟踪、分析过程中应用P6软件，各层管理人员在项目工期管理、人材机主要资源管理、进度控制上更加专业。

（5）采用P6软件对工程计划进行动态跟踪与管理，可及时把握现场作业内容及完成情况，掌握工程的关键部分，科学分析工程实际进展对工程里程碑点的影响，对比分析工程的实际进度与进度计划，形成较客观的进度评价体系，为领导决策提供充足的依据。

L NGProject Schedule ControlbyOwner Based on P6 System

Qin Junxia1，Jin Huan1，Sun Yu1，Kong Feng2
1.Offshore OilEngineering Co.，Ltd.，Tianjin 300451，China
2.CNOOC Tianjin LNG Co.，Ltd.，Tianjin 300452，China

LNG onshore terminal project is a kind of large scale engineering construction project，its plan management and schedule control work is very important.This paper takes Tianjin LNG Project as an example to discusses the project schedule management by owner based on P6 system，including Tianjin LNG Project management characteristics，setting up EPS/WBS，standards of WBS coding，resource code，operation code and establishment of weight model and schedule measurement system based on P6 software，schedule optimization management based on P6 software，combination management based on P6 software and schedule tracking based on P6 software.The application of P6 software promotes the project management efficiency greatly.

P6 system software；LNG project；schedule control；management

10.3969/j.issn.1001-2206.2014.06.024

秦军霞（1977-），女，山西晋城人，经济师，2001年毕业于武汉水利电力大学，现主要从事工程项目计划管理工作。

2014-05-26