煤矿协同化管理理论与实践
2014-03-15张志强安景文刘双勇
张志强 安景文 刘双勇
（1.中国矿业大学 （北京）管理学院，北京市海淀区，100083；2.开滦 （集团）有限公司煤业分公司，河北省唐山市，063001）
1 煤矿协同化管理的提出
当前，煤炭企业内部管理中协同性问题突出，主要表现为管理体系系统性不足、资源配置优化性不足、业务环节协调性不够、信息系统联系性不强等，造成煤炭企业管理系统不清、重点不明、流程不顺、沟通不畅，极大地影响了煤炭企业整体管理效能的发挥，增加了管理成本，提高了安全风险，降低了管理效率。同时，当前煤矿始终没有形成一种系统化的管理模式以合理配置各种煤矿资源，集成各种管理方法，协同各个系统和环节。因此，很有必要从“协同”这个影响煤炭企业管理绩效的核心因素对煤炭企业的内部管理协同问题展开深入研究。
开滦集团是全国煤炭行业市场化精细管理的发源地，市场化精细管理的实施对开滦集团煤矿的发展起到了巨大推动作用。但近些年来由于下属煤矿间的管理基础、企业文化、员工素质和生产模式等具体情况不尽相同，导致对市场化精细管理的实施方式、层次、力度也不尽相同；同时，企业管理中协同性问题尤为突出，主要表现为资源配置优化性不足、业务环节协调性不足等，这些都为市场化精细管理的实施和发展产生了障碍。在这种情况下，就需要一种科学的理论和方法，系统解决好市场化精细管理的基础问题。
面对这些问题，开滦集团和煤业公司领导对管理工作进行了深入的再分析，查根源，找症结，发现要想彻底改变现有经验型、习惯型、粗放型的管理模式，关键在于打破常规，转变观念，眼睛向下抓基础、抓管理，树立协同化思维，走内涵式发展之路。为有效破解以上发展难题，开滦集团创造性地提出煤矿管理的新模式——煤矿协同化管理模式。
2 煤矿协同化管理的涵义
将协同学理论和方法引入到煤炭企业管理之中，通过对煤矿井下工程（主要包括开拓、掘进、安装、回采、回撤这五大工程）项目生命周期 （设计、预算、预防、施工、管控、验收、考评、结算、分析）中各过程协同性分析，创造性地提出煤矿协同化管理理论。即：运用协同学自组织原理，通过建立无缝衔接的协同运行机制，把煤矿管理中的各要素、过程、环节等组成一个紧密的自组织体系，使系统内部各子系统或要素按照协同方式进行整合，相互作用、相互合作和协调而实现它们之间的优势互补和功能倍增，创造最大价值的管理过程。
对于煤炭企业来讲，就是对其生产、经营和安全管理的各要素、各过程、各环节等提出时间、空间、流程、信息等方面协调一致的要求，是一种全过程、全方位的过程管理与控制。
3 煤矿协同化管理体系框架
3.1 基本描述
煤矿协同化管理体系框架结构见图1。
图1 煤矿协同化管理体系框架结构图
煤矿协同化管理是以协同管理思想等为指导，从煤矿管理现状出发，以煤矿井下工程生命周期（设计、预算、预防、施工、管控、经营、验收、考评、结算、分析）为主线，以煤矿生产过程（开拓、掘进、安装、回采、回撤）为中心，以业务流、价值流和信息流为纽带，以组织、流程和制度体系为保障，以煤矿协同化管理信息系统为平台，构建生产、经营、安全三大协同化管理体系，实现煤矿井下工程全过程、全方位的动态管理和综合优化与协调，保证井下工程安全、成本、质量、进度的要求，达到煤矿管理安全、精细、协同、高效的目标，全面提升煤矿管理的自组织能力和企业竞争力。
煤矿协同化管理体系主要包括煤矿生产、经营和安全管理的协同、井下工程的无缝衔接、井下工程生命周期的协同及工作流、价值流和信息流的协同。
3.2 构成要素
3.2.1 指导理论
煤矿协同化管理体系是以协同管理、精细化管理、项目管理、预算管理、风险管理、本质安全管理等理论为指导理论，利用它们的思想和方法，使它们有机互补，共同作用于煤矿管理的实践之中，实现煤矿井下工程全过程全方位的动态管理和综合优化与协调，以创造最佳的工作效率和经济效益。
3.2.2 管理主线
煤矿协同化管理体系以煤矿井下工程生命周期（设计、预算、预防、施工、管控、经营、验收、考评、结算、分析）为管理主线。煤矿井下工程流程各部分也就是煤矿井下生命周期的各个过程，以流程为管理主线，可以帮助管理人员理清管理思路、研究管理规律、找到工作重点、实施有效管理。
3.2.3 管理中心
煤矿协同化管理体系以煤矿生产过程 （开拓、掘进、安装、回采、回撤）为管理中心。煤矿井下生产的核心环节是开拓、掘进、安装、回采、回撤工程，这5项工程是煤矿价值链的核心，煤矿的生产管理、经营管理、安全管理等工作都是围绕其具体开展的。以煤矿生产过程 （开拓、掘进、安装、回采、回撤）为管理中心，明晰了煤矿管理核心工程，围绕着这5项工程开展各项管理工作。
3.2.4 协同纽带
煤矿协同化管理体系以业务流、价值流和信息流为协同纽带。企业生产经营的每一个环节都包括3个最基本要素：业务活动，即业务流；生产经营活动所体现出来的信息，即信息流；生产经营活动的价值体现，即价值流。业务流、信息流、价值流三者是三条平行的线，但又互相关联，使煤矿管理的各个过程彼此联系。
3.2.5 保障体制
煤矿协同化管理体系以组织、流程和制度体系为保障体制。组织、流程和制度是企业管理的三要素，组织的建立需要流程和制度的支撑和细化，流程和制度是纵横交叉关系，这样就为企业编制了一张无形的保障网。组织、流程和制度的科学标准、协调一致是煤矿协同化管理顺利实施的重要保障。
3.2.6 信息平台
煤矿协同化管理体系以煤矿协同化管理信息系统为平台。煤矿协同化管理信息系统以数据库、图像处理、数据采集、决策分析、网络通讯、安全监控等现代计算机和网络技术为手段，以煤矿生产、经营、安全管理信息的标准化和流程化管理为基础，实现煤矿井下工程管理信息全过程、全方位的动态管理和综合优化与协调。
3.2.7 主要协同内容
煤矿协同化管理体系要构建生产、经营、安全三大协同化管理体系，实现煤矿井下工程全过程、全方位的动态管理和综合优化与协调。生产、经营、安全的协同化管理是煤矿协同化管理的具体实践。煤矿协同化管理是以实现生产集约化、经营精细化和安全长效化为目标的。
3.2.8 协同初级目标
煤矿协同化管理要保证井下工程安全、成本、质量、进度的要求，达到煤矿管理安全、精细、协同、高效的目标。安全、成本、质量、进度是对煤矿协同化管理的基本实践要求，以实现煤矿协同化管理“安全、精细、协同、高效”的基本目标。
3.2.9 协同高级目标
煤矿协同化管理最终要实现煤矿管理的自组织。煤矿协同化管理体系的自组织状态是不存在外部指令的状态下，系统按照相互默契的规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，并且该系统是一个不断进化的系统，可以实现系统的持续改进，不断创新。
4 开滦集团煤矿协同化管理实践
开滦集团在协同化管理理论体系的基础上，构建了煤矿生产协同化管理、经营协同化管理、安全协同化管理三大协同管理理论体系和煤矿生产 “三按”管理体系、经营 “三按”管理体系和安全 “三按”管理体系三大管理实践体系，并建立与之配套的煤矿协同化管理信息系统，包括生产技术 “三按”管理信息系统、生产经营 “三按”管理信息系统和生产安全 “三按”管理信息系统。开滦集团煤矿协同化管理实践体系见图2。
图2 开滦集团煤矿协同化管理实践体系
开滦集团通过近两年的开发与实践，初步建立了一套覆盖煤矿生产、经营、安全的协同化管理信息平台，实现了煤矿井下工程管理全过程信息的动态管理和综合优化与协调及各子系统业务流程彼此协同、功能模块相互辅助、信息数据完整传递。
5 煤矿协同化管理实施成果
5.1 经营管理效益提高显著
实施煤矿协同化管理的2008-2012年，开滦集团煤业公司生产经营各项工作指标均实现较快增长。企业年收入由44.66亿元，增长到76.3亿元，增长71%；企业利润由6.33亿元，增长到23.59亿元，增长273%；原煤年产量由1714万t，增长到1926 万t，增长12.35%；洗精煤年产量由496.5万t，增长到560.98万t，增长13%；员工效率由6.909t／工，提高到11.298t／工，提高63.5%；工作面单产由8.68 万t，提高到10.76万t，增长23.86%。
5.2 生产管理效益增长明显
生产 “三按”管理得到不断深化。通过建立评价考核体系，2012年有30个掘进工作面通过 “三按”验收，累计减少用工64151 个，节省工资962.3万元，节省材料设备费用2951.7 万元，缩短工期0.85个月，综合创效10797万元。全公司材料费比2011年降低1.39元／t，降低成本442万元。原煤综合成本完成316.25 元／t，比预算降低44.04元／t。
5.3 安全管理效果历史最好
实施煤矿协同化管理以来的2008-2012 年，开滦集团煤业分公司安全生产总体水平稳定，各类伤工事故、非伤责任事故、“三违”人数均逐年减少，所属煤矿均多次创出月份无伤工的安全生产佳绩。2012年，煤业公司百万吨死亡率0.053，创出历史最好水平。煤业公司所属林南仓矿、东欢坨矿分别实现连续安全生产8周年和连续安全生产4周年，林西、钱家营、鲁各庄矿实现连续安全生产3周年，均创出建矿以来安全生产最长周期。
［1］ 张文学，裴华，李建明等.煤矿协同化管理理论与实践——开滦集团煤矿“三按”管理模式［M］.北京：煤炭工业出版社，2013
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