出版企业转企改制后如何拓展印制部的职能

袁申

拓展印制部门工作范畴，增加参谋和经营职能

在传统意义上，印制部是出版社的图书生产部门，以生产图书成品、保证图书出版周期和质量、降低成本为主要责任。运用现代企业管理思想，如今的印制部应该在这些职能的基础上，新增加图书参谋和经营两项职责。

1.建立编辑与印制沟通机制，实现印制部门的参谋职能

作为“图书整体设计专家”的印制部门，既要了解印刷工艺，熟悉图书材料及印装成本，也要合理体现责任编辑的设计理念，包括新工艺的运用、价格的控制、设计与印刷的完美结合等。这些对于印制部来说绝对是强项，因此必须极大地挖掘这项潜质。但这项职能只有通过加强与编辑部门的沟通以及前期图书选题的参与才能实现。我们可以建立一个固定的编辑和印制的沟通渠道来实现印制部门的参谋职能。实际上，这是一个成本预测和整体设计的前期参与，这样就能够完全将印制部的主动性挖掘出来，而不是现在的这种盲目跟从——编辑让我们怎样生产我们就怎样生产。

2.运用运营管理智慧，实现印制部门的经营职能

为什么说印制部可以实现经营职责？印制部是市场经济中的“发包方”，如果想真正为出版社提供印刷行业指导价格、选择与其相适应的供货方，必须了解印刷市场、参与印刷供应市场，这样就给其适当的机会去参与与印刷相关的经营，从而创造经济效益，特别是纸张材料的经营，因为从财务角度考虑，纸张材料是存货，是作为企业重要的资产来进行管理的。这主要体现在对纸张供应行情的了解和预期、对纸张价格和付款期的谈判和运用上，关键是操作形式的选择和运作。因此，应该与出版、纸张、印刷等相关行业协会保持紧密联系，关注市场行情，加强材料市场的预判等，这些都应成为印制部的重要工作之一。由于纸张材料是出版企业最重要的原辅材料，占用企业大量的资金，因此成功预测材料市场将能够为出版企业创造更大的效益。

就目前情况来看，印制的这两项新增职能仍有待提升，这就需要我们站在出版企业的整体角度，统筹编辑和印制两个部门的工作，加强二者之间沟通机制的建立，充分调动印制部门的专业积极性，将选题论证、财务预算、对外交流等纳入印制部门的工作范畴，最终才能实现图书的整体效益。

科学设计印装工艺，增强控制成本职能

随着图书出版利润率的逐步走低，原辅材料的不断涨价，国家对教材及教辅用书价格的控制，教育部门为减轻学生负担而采取的一系列措施，这些都不同程度地给出版企业带来了压力。因此，在出版企业优化选题、革新营销的基础上，科学设计印装工艺、合理降低图书生产成本，实际上就是反向推动出版社经济效益的提高。

对图书成本的控制是一个精耕细作、不断积累的过程。在印刷行业低利润的前提下，要想完全通过压低印装和纸张单价来达到预期的成本控制，是极其有限的。即使可能降低，那也是以牺牲图书质量为前提的，终究不是出版社的长久之计。从目前出版企业印制部门成本控制的手段来看，通过改善工艺等方式也有很大的挖掘空间。比如，在印前，可以通过广泛使用CTP工艺来减少胶片输出量，实现电子文件到印版的直接输出，大大降低图书的印前成本；在印中，可以通过合理拼印、改变印刷开数、小全张印刷、量小改数字印刷，或对于大项目通过议价的方式来考虑各方利益、灵活掌握印制费，借助非统一定价等来实现印装费用的降低；在纸张方面，采用压纹工艺或印刷专色来代替部分特种纸，从而体现特种纸的效果，或使用低克重的轻型纸等特种纸张代替同样厚度的高克重一般纸张，以降低令价，实现图书单印张成本的降低。

这些成本控制职能基本上都是通过参与前期规划设计，改变印制工艺和纸张品种来实施的，而不是通过压低印刷工价和降低纸张吨价等有损印厂和纸厂等合作方利润来实现提高出版社利益的方式，这完全符合市场经济合作各方的共赢方针，既能取得合作方的理解和支持，又能得到多方的尊重。

当然，要真正实现这种成本控制规划，首先责任印制要熟悉印刷工艺的设计，了解印刷设备工作原理，清楚纸张材料的印刷适性等；其次，对员工能力要求更高，这需要通过继续教育和专业培训来提升；此外，要提升责任印制在成本控制上的责任意识，并且形成工艺设计规范，以达到预期目标。

坚持内印和外印结合，夯实科学安排生产职能

以前为实现管理的便捷性，出版企业在其所在地进行统一生产，然后再发送到各地用户（简称“内印”）。近年来，随着教辅发行量的增加以及发行考核方式的改变，出版社随发行地就地生产（简称“外印”）的量逐年增加，因此外印已经成为印制工作的重要部分。印制部门应该逐渐在生产安排上发挥主导作用，灵活运用生产管理的集中和分散原则，从出版社整体利益的角度来考虑科学安排生产。这样，印制部门在安排印制生产时，应该站在企业整体角度，综合考虑以下增加发行销售与生产等因素：①当地代印、代发单位为维护他们的利益，要求出版社把在当地发行的图书安排在当地印刷，实际上是地方保护；②销售部门为达到图书发行等相关合作目的，以印刷项目作为筹码同当地代印、代发部门谈判；③销售部门给代理站留出部分利润空间是从印刷获取的；④销售部门为减少本社将货物运输到各地的物流成本；⑤有利于图书出书的周期，保证供货及时，适应市场变化。

综合目前图书营销市场情况、出版社整体利益，根据实际销售状况，就地生产实现了科学规划、精细管理。我们仍然要以市场和选题为龙头，在此基础上做好对外印的监督和管理。而加强对外印的监督和管理，实际上就是利用好外印资源。

为什么说这是一种资源呢？从出版产业长期发展来看，印制生产工作或印厂管理工作实际上就是出版工作的深度延伸。随着出版社的稳步发展，与各地印厂建立良好的合作关系，是树立出版社品牌、形成合作资源、打通供货渠道的重要手段之一，与销售渠道同等重要。这种资源我们完全可以整合起来，即使现在暂时整合不起来，我们起码可以积累，等到形成一定规模时，我们就有机会将它们变成优势。因此，我们现在要做的是适当结合市场情况，主动对外印工作实行严格管理，用专业的人员做专业的事情。

首先，应该理清外印发印流程，规范发印程序。要对社内图书进行分类，明确哪些图书可以外印，哪些不能外印；如果能外印，则由哪个部门来全权负责，印厂如何确定、印数如何传递、周期如何追踪、质量如何监控、成本如何控制等。

其次，要处理好销售部门与印制部门在各自立场上的关系，甚至可以考虑外印职能应该归属的部门。如果实现了对外印的实际管理，那也就不存在异地印刷和定点印刷的区别。而质量、价格、周期、纸张用料等细节问题，也完全可以按照印制部正常生产流程来进行管理，甚至可以适当建立几个外印基地来安排日益增大的外印量。我们现在要考虑的不是降低外印价格的问题，而是一个出版社长期发展、外向延伸产业格局的规划问题。

综上所述，我们应该转变印制管理的观念，用企业经营的思路来整合编辑、印制和销售部门的业务，实现企业的可持续发展。

作者单位：中国科技出版传媒股份有限公司endprint