中石化公司财务预算管理研究

薛宏彬XUE Hong-bin

（中石化中原天然气有限责任公司，濮阳 457000）

（Sinopec Zhongyuan Gas Co.，Ltd.，Puyang 457000，China）

0 引言

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。企业为了自身的生存、盈利和发展，将其预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和财务预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group）是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。

经过重组的中石化于2000 年10 月和2001 年8 月在境外境内发行H 股和A 股，并分别在美国纽约证券交易所、中国香港证券交易所和英国伦敦证券交易所正式挂牌交易，第二年在我国上海证券交易所也成功上市。而作为上市公式，要接受众多股东的监督，这也就意味着要公开披露企业的财务报表等信息，这对中石化的财务披露方面和财务管理水平来讲是一个严峻的考验，面对严峻的市场环境，中石化选择迎难而上，重新规划、重新设计财务预算管理，并借助完善财务预算提升管理水平。为了尽快与国际接轨，更新经营机制和理念等企业内部机制，中石化在2000 年大规模启动信息化建设，并集中力量实施财务管理信息系统。

财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，用来确保实现年度经营的目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。预算管理作为财务成本管理的起步阶段，同时也是核心阶段，中石化选择将其作为财务管理体系建立的突破口，进行了一系列的成本控制工作，主要包括三个方面：第一，统一财务核算口径，统一财务软件，中石化有着90 多家的下属企业，公开的财务报表为合并财务报表，要求包含所有子公司的财务信息，而各个子公司当时都有自己的财务核算方式和运营模式，首先解决核算口径问题，可以确保财务数据具有可比性；第二，中石化当时财务预算状况不佳，为了改善这个情况，选择了合适企业的Hyperion Planning 财务预算管理解决方案，具体落实了成本费用与收入的配比工作，后续又进行了建立资金预算的工作；第三，为了与国际标准接轨，运用先进的Hyperion Essbase建立收入成本费用预算分析体系。

与此同时，中石化还规划对ERP 的建设，并聘请了咨询公司进行设计，至今已在集团总部建立了包括由财务部门主导建立的成本控制体系、生产计划部门主导建立的企业关键绩效指标体系（KPI），以及信息管理部门主导建立的支撑KPI 体系和成本控制体系的平台；同时有24 家中石化的下属企业运行在企业管理系列软件（SAP）并取得良好效果。截至目前，上述项目在中石化的实施基本完成，并且运行良好，基本实现了建立项目的预期目标。

1 财务预算管理的探索

企业上市意味着要对外公布财务报表，同时传统的行业内部管理模式要转换为企业内部管理模式。然而刚刚上市的中石化，面对着内部财务核算制度不统一、财务信息平台多样并存的情况，很难进行数据的汇总和处理。这时中石化意识到要转变财务管理模式，而最核心的工作就是建立完善的财务预算管理体系。

中石化对财务预算管理系统的最初设想为将预算控制点落实在企业底层，这样从源头开始进行控制的计划在中石化这样一个庞大的企业显得略为理想化，包括采油团队、生产车间、和加油站在内的集成车间共形成超过10 万个成本控制点，这显然是不科学的。

2000 年开始，中石化开始启动建立ERP 项目，同时为完善财务体系，实施了财务管理信息系统，并推广了财务报账系统，后续又推广了企业固定资产核算系统和企业成本核算系统，并越来越靠拢企业应用。虽然当时的财务信息系统主要面向的是企业核算层面应用，而非面向总部，但也是一个不小的跨越。

出于节约资金投入和管理人员的考虑，中石化公司在2003 年设计了一套完整的财务预算系统在分公司试用，将每个分子公司作为一个独立的用户，其二级单位预算报给分子公司后，由分子公司统一计算输入系统。这样的设计虽然增加了Hyperion Planning 的用户数量，但能够考虑到二级单位的需求，使得预算系统更加深化和完整。经过一年的试用期表明，这一系统能够满足母公司和子公司的需求，其在预算管理方面的价值逐渐显现。在收入成本费用预算系统的基础方面，中石化于2004 年引进Hyperion Planning 财务预算管理解决方案，并聘请德勒咨询公司为其设计并实施，一年后完成并成功投入使用。这样，中石化就完成了对其预算管理体系的完善和治理。

2 财务分析体系的实施

中石化在设计并实预算管理系统的同时，为了更好地管理企业的财务活动，还对其内部财务分析制度进行了进一步的完善。

由于总部对财务信息的需求模式一般先要求提供整体数据，再进一步根据需要索取细节的数据，并且要求对数据进行横向对比。而传统的信息查询模式可谓是“一查到底”，即总部的财务部门对数据的查询，只能是通过网络信息中心逐级查询相应的会计信息。然而，信息的提取基于财务报表数据，90 多个下属公司，每个公司一年大概有300-400 多张财务报表，这大量的、格式不一致、口径不统一的财务数据对查询造成了很大程度上的困难，同时不规范的分析体系和不够先进的分析手段大大增加了财务人员工作强度，并且详尽的分析结果要求财务人员对油田、炼化、科研、贸易、销售等业务有着熟练的掌握。

为了解决上述难题，中石化聘请普华永道会计师事务帮助改善现状。普华永道根据国内外企业在财务分析体系上的不同点，针对中石化特有的以手工为主要分析手段的财务现状，设计并建立的一套全新的财务分析体系。利用Hyperion Essbase 解决方案，将传统的作为基本储存单元的“报表”替换“报表数据项”，形成了多维数据库，并以此“元数据”进行储存。同时利用Hyperion Analyzer 和Hyperion Intelligence，通过鼠标进行拖拽对数据进行深入查询、穿透处理，并将分析结果图表化。

这一体系操作简单，只要用户用鼠标选取所需数据类型，即可根据现行的分析要求生成分析结果图。而且通过利用多维数据库钻取、切片、旋转、维度切换、假设等手段进行深入分析对比，降低了财务人员浪费在“复制”、“粘贴”等重复性的手工劳动上的精力，更多的投入在通过分析来发现问题和解决问题。从而改善了中石化财务分析体系的难点，满足了报表式管理的需求。

3 中石化的成功经验

对于中石化而言，企业的信息化应用主要体现在两个方面。一方面体现在预算管理活动中，预算管理是企业财务管理的关键，其实现首先要求管理人员在思想上认识到预算管理的重要性，其次要有适合企业的预算体系和完善的工具支持，最后通过循序渐进的方式实现财务预算体系的完善。另一方面体现在预算体系在下属企业中的成功应用，如何实现下属企业规范而标准的运作预算体系，尤其是中石化这样大规模的企业，这是具有难度的问题，需要解决包括在流程、事物、订单和业务方面的信息化。

Hyperion Planning 解决方案在提高中石化的财务预算管理过程中，发挥了巨大的工具价值。中石化财务人员介绍说，当时全球大部分石化企业都采用Hyperion Planning 解决方案，另外埃森哲对这一全球领先的解放方案也是大力推荐，这两个方面最终促成中石化选择了这个方案。在具体实施中，这套方案满足了企业要求编制流程公开化、明确具体责任的要求，同时还能够根据企业实际情况的不断变化而进行更新和维护。

中石化的财务人员曾指出，Hyperion Planning 前后端相结合的解决方案改变了中石化财务部门的财务预算、财务分析的传统核算方式。在应用Hyperion Planning 解决方案之前，中石化财务预算属于粗放型，忽略好多细节方面的问题，而现在财务预算将企业的方方面面考虑进去，更加的细致且合理可行。同时由于使用先进的IT 技术，大大减少了财务人员的手工工作量，缩短了中石化预算编制周期，不仅可以编制年度预算，还能编制月度预算、损益预算和资金预算，完善了预算管理体系。另外Hyperion Planning 解决方案不仅关注预算编制的结果，还可以对预算的编制过程进行跟踪，这一功能有助于后续的预算偏差原因分析和寻找解决方案，明确相关人员责任，以便随时对预算进行改进。

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