外派经理适应研究的理论构建*

姜金栋

(成都师范学院院办,四川成都611130)

外派经理适应研究的理论构建*

姜金栋

(成都师范学院院办,四川成都611130)

外派经理适应异地工作问题一直是跨地区经营实践和国际人力资源管理研究的焦点问题。以往研究在外派适应调整方面较多,提出了外派适应类型和阶段假设,分析了外派适应调整中的工作任务、文化差异、组织支持和群体关系等因素的影响。但较少研究通过实证方式研究外派适应性调整的模式与策略。运用ASD多阶段适应理论,将外派适应调整看作是对于多阶段外派难题的适应,并运用模式和策略进行适应调整的过程。外派适应成功与否取决于众多因素的作用,文中围绕外派适应总结了心理契约、角色认知、组织支持、LMX和外派任务等多方面的研究,提出了外派适应的理论框架。

外派经理;人力资源管理;适应

Werner(2002)在总结20个顶尖杂志的国际管理研究现状中指出,在外派管理方面,研究主要针对外派经理的人物接受度、确定外派潜能、外派培训和外派绩效管理。其他外派问题包括外派影响策略、外派指导和冲突管理等。大多数研究关注不同的外派人员反应,包括双职业生涯外派经理的期望、调整、心理退缩、派出前的考虑、承诺和与当地员工的公平感。而较少的研究聚焦在外派绩效和其他行为结果上。

在国际人力资源管理实践中,随着不断增加的海外/异地派遣人数增加,研究发现适应性调整不良,比如跨文化调整不适通常会带来不满意的绩效(Kraimer,Wayne,Jovorski:2001)。[1][p.21]在他们提出的国际适应的综合理论框架内,个体变量、环境变量和文化差异被作为一般、人际和工作调整的影响因素。因为调整是多方面的,因此不同研究关注的调整因素会对调整的不同方面产生不一样的研究结果。

本文将对影响外派适应的组织因素、任务因素与外派适应调整策略等问题进行论述。

一、外派研究中的组织因素对外派适应的影响作用

影响外派适应调整的因素有很多,Sharinivas (2004)等通过总结23年来外派适应调整的研究总结了3个方面的影响因素:组织周边因素的影响、工作结构方面的影响和外派适应调整问题。

(一)组织匹配和社会适应过程

外派适应与调整过程是外派经理与派出公司和当地公司相互适应、作用的过程。外派经理要达到外派适应需要在人与组织、人与工作以及人与同事等多个方面达到匹配。人和组织(P—O)匹配是在竞争性商业环境和紧缩劳务市场上获得灵活、忠诚的员工的关键。P—O匹配研究的趋势现在关注吸引—选择—淘汰(ASA)模型,该模型指出个人和组织基于相似的价值观和目标而聚合(Schneider,1987)。除了应聘者和面试考官在进入组织初反复提到P—O匹配外,P—O匹配也包括了社会化适应(Socialization)。社会化适应是指个人需要掌握成为组织成员所需的态度、行为和知识。社会化过程对于组织十分重要,因为它能保持组织核心价值观,提供新员工对于工作事件和人际关系的处理(Bauer,Morrison,Callister:1998)。当员工个人价值和组织价值观一致时,员工更倾向于对组织承诺,坚持留在组织内。Louis(1980)指出新进入员工将要面临现实振荡(Reality shock)。员工需要重新估计他们对事件或行为的假设。社会化适应是在适应的不同阶段运用社会化策略达到人与工作、组织匹配的过程。在承担外派工作中,为适应跨文化、工作变异和家庭生活等变化,需要多个阶段地运用相关策略来调整自身,达到工作与组织的适应。

(二)组织契约

心理契约是员工—组织之间的心理纽带,心理契约影响员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率,并最终影响到组织目标的达成。Kotter(1973)将心理契约界定为存在于个人与组织之间的一份内隐协议,协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容。心理契约包括个体—员工水平和组织—雇主水平。Robinson&Morrison(1997)通过聚类和因素分析得到了心理契约的7个因素:丰富化的工作、公平的工资、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、吸引力的福利。Rousseau(1995)根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为4种类型。时间维度是指雇佣关系的持久性程度;绩效要求维度是指作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型为:交易型(Transactional psychological contract)、转换型(Transitional psychological contract)、平衡型(Balance psychological contract)和关系型(Relational psychological contract)。如下图1:

交易型是指具有短期或有限期限的雇佣组合。转换型本身不是一项心理契约,而是反映与原来建立的雇佣组合不一致的组织变更的后果和转换过程。心理契约研究从外派经理和派出公司或派入公司关系角度研究影响外派适应和外派绩效。外派经理与组织的心理契约类型,如关系型和交易型对于外派适应具有重要的意义,达成符合组织发展和外派经理个体职业发展的契约类型对于外派适应和外派绩效可能具有跨外派任务和行业的特征。平衡性是指以公司的经济成功和员工发展事业优势的机会为条件的有生气、广泛的雇佣组合。关系型是指基于相互信任和忠诚的长期的、广泛性的雇佣组合,回报只是宽松地表现为条件,并源于组织中的成员资格和参与。

二、外派研究中的工作任务因素对外派适应的影响作用

(一)工作因素

工作因素是指个人完成工作所履行的任务和职责,工作因素对外派经理的工作调整具有显而易见的影响,研究者也发现工作因素对外派成功具有积极或消极的影响(Andreason,2003)。在外派经理的工作调整中,工作角色转换研究关注角色冲突、角色新异性、角色清晰和角色判断等4个因素。

1.角色冲突 通常而言,母公司作为工作角色给予者预先确定了外派经理(角色接受者)的外派任务角色。外派经理的管理行为可能会与所在环境需要外派经理表现的角色不一致,因此将产生潜在的角色矛盾。角色冲突是指对于外派经理个人而言在新的工作情景下期望行为的矛盾性指示。Black(1991)[2]等认为角色冲突将导致不确定性,影响调整过程。

2.角色新异性 另外一个影响外派调整的因素是角色新异性,它是指当前角色和以往角色的差异程度(Black et al,1991)。[3]新的文化背景并没有提供与期望行为冲突的行为,但是会要求外派经理需要新技能或行为,这通常由于海外或异地工作与母公司所在地工作在很多方面不同,社会、法律、经济、技术和物理环境因素差异等造成外派适应更加困难。另外,外派经理可能需要和当地经理密切合作。

3.角色清晰和角色判断 角色清晰度能让外派经理感知到更为清晰定义的期望行为;角色自定性是指允许外派经理根据自己情况调整工作及其工作情景,而不是根据工作情景调整自身的程度,角色自定性有助于提高适应工作情景。Kraimer(2003)等的研究表明角色压力、情景压力和社会支持因素所带来的成功包括:(1)较初层次的成功包括外派调整成功和忠诚于当地公司; (2)较高层次成功是对母公司忠诚、工作绩效和有意愿完成外派任务。

(二)社会支持

研究表明社会支持对于外派经理适应具有重要作用。社会支持包括个人获得的组织、同事、朋友和家庭等的各种支持。而与外派经理进行比较,感受到的相互关系与薪酬待遇不公将更严重地影响当地同事的工作态度,甚至与“东亚国家外入员工的比较得到的不公平感更强”(Leung, Wang,Smith:2001)。Kraimer(2003)等的研究表明社会支持因素、角色压力和情景压力等所带来的成功包括:(1)较初层次的成功包括外派调整成功和忠诚于当地公司;(2)较高层次成功是对母公司忠诚、工作绩效和有意愿完成外派任务。

1.组织支持

组织支持和外派人员的适应过程与组织承诺具有重要的关系。感知的组织支持是组织承诺的前提,并且他们用社会交换理论来解释两者之间的关系。组织支持的测量关注员工对于组织的态度;而感知的组织支持测量了员工关于组织对于他们的态度的感知。和组织承诺一样,POS是员工对于组织的整体感知,但组织承诺除了和POS有正相关外,还和工作满意度有正相关。Shore和Tetrick(1991)认为感知到的组织支持(POS)是区别于情感、持续承诺和工作满意度的单维度构思。

对于组织支持的概念,研究者认为组织支持概念具有较为丰富的概念,具有多维度特征。Kraimer(2003)等提出了一个适应性支持的多维模型,在该模型中调整支持、职业生涯支持和财务支持3种组织支持都是和员工绩效关联的不同维度。调整POS是指组织对工作转换中员工及其家庭进行调整的关注。在外派背景下,调整POS是组织为了跨文化和跨工作场景转换或调整而实施的政策和措施。

2.LMX

社会支持的第二个方面是支持性工作关系,支持性关系能减轻异地工作带来的压力。外派经理在异地工作较大程度受到派出公司或派入公司上级支持的影响。工作相关的社会性支持包括上级支持和组织支持。上级支持通常用领导—成员交换LMX来表述(Kraimer et al,2001)。LMX是指员工与其上级之间人际交换关系的质量, LMX能够有效预测外派绩效(Kraimer et al, 2001)和各种当地员工的工作态度和行为(Lidenet al,1997)。Kraimer(2003)的研究表明LMX能够有效带来工作(任务和周边)绩效的提升,而不能带来适应调整的提高,而根据Linden(1997)等的研究,LMX和工作绩效是直接作用,不存在中介效应。Black等(1991)[2]认为被派驻公司的上级能够提供信息支持、社会化支持以及融入当地社会进行互动的机会。Liden等(1997)对于LMX的总结指出领导成员交换对个体和组织绩效均有显著影响,并且LMX和工作满意度和组织公民行为等联系在一起。LMX并且可以显著减少角色模糊、角色冲突等问题。

(三)外派任务

许多外派经理难以成功适应越来越复杂的任务。Harvey(2002)[4]等将外派经理通常面临的任务分为3类及其解决方式。首先是协同性任务,这些任务在性质上较为整合,能够用这些例子来表示:开发一个市场营销计划、在异地公司进行组织变革、或者选择海外供应商。这些任务需要和当地组织和辅助部门进行良好沟通,外派经理作为组织与外界接触的中介,在速度、准确性和对外依赖性等方面都是外派经理成功履行职务的关键因素。其次是计算性任务,这些任务结构性较强,需要运用固化的知识和技能来完成。这些任务定义清晰,能够容易分清任务的开始和终止行为。虽然这些工作是程序性很强的工作,但还是需要较大的精力和较少的社会协同性来完成。最后是创造性任务,这些任务没有固定的答案或者固有的程序,需要外派经理创造性地获得解决方案。

三、外派适应性调整研究的理论框架

外派经理的3种自身调节:工作、一般和交互调节,外派经理自身调节早期研究就认为是多维度的概念(Shaffer et al,1999)。Kraimer等(2001)用接触理论(Contact theory)来总结以往关于自身调节维度间关系的研究,认为一般调节和交互调节将具有相关性,因为更多的接触将导致更多的信息交换和情感交换,有利于冲突的解决。工作调节是指外派经理从心理上适应海外工作任务。一般调节是关于适应当地生活条件和文化。[5][p.226]而交互调节是指与当地人进行交互活动。关于外派经理自我调节的预测因素研究呈现上升趋势。Caligiuri等(1999)研究了外派经理自我调节相关的个性、国际经验和准备等方面。角色因素,比如角色新异、角色判断和角色模糊等均和工作调节有关(Black et al,1991)。[3]并且,Caliguiri等(1999)认为组织支持能够预测外派经理自身调节。

Van Oudenhoven(2001)等根据外派经理与母公司和当地公司的关系将外派经理分为4种类型:(1)自由代理(对派出公司和派入公司低忠诚);(2)扎根的外派经理(对派入公司高忠诚,对派出公司低忠诚);(3)作为派出公司代表的外派经理(对派出公司高忠诚,对派入公司低忠诚); (4)双重公民(对派出公司和派入公司均有高忠诚)。他们研究了这4种外派经理在文化认同、开放心态、外形性、情绪稳定性、冒险精神、行动导向、灵活性、坚韧度和对跨文化成功的组织承诺等方面的差异。

Shrinivas(2004)等在用元分析总结23年外派调整决定因素和结果因素的研究中,检验了适应性调整时间模式的U型曲线假设及其缓冲变量,着重指出外派调整的集中性、临界点和复杂性。根据Mendenhall(2002)对外派调整的文献总结,Black(1991)[2]的外派调整模型得到了大量的实证研究证实。该模型的核心是多维度构思(文化或一般、人际和工作适应调整)。为了发展该模型,Black(1991)[2]指出模型如果需要更细致研究,需要3个假设前提:首先,调整是有临界点的,最终会演化为外派经理的基于压力的调整结果(如满意度、离任认识和绩效),这由Harrison (2001)等通过系统方法进行了研究。第二个假设是模型对于所有外派经理均适用。近期的证据表明外派过程可能非常复杂,在特定的周边、结构和个体条件下具有不同特性。第三个假设是调整在过程上随时间按照阶段出现U型曲线变化(Toriorn,1982)。在Shrinivas(2004)等的研究中,根据时间和调整程度提出4个适应调整阶段:蜜月期、文化震荡期、调整适应期和掌握自如期。

四、进一步研究的理论框架

本研究根据以上研究中对组织因素与任务因素对外派适应的影响作用,构建如下模型,希望在进一步研究中对该模型进行验证。如下图2:

[1] Kraimer,M.L.,Wayne,S.,Jaworski,R.A.,2001. Sources of support and expatriate[M].performance: The mediating role of expatriate adjustment,2001.

[2] Black,J.S.,Gregersen,H.B.,1991a.Antecedents to cross-cultural adjustment for expatriates in Pacific Rim assignments[J].Human Relations, 1991,(5).

[3] Black,J.S.,Gregersen,H.B.1991b.When yankee comes home:Factors related to expatriate and spouse repatriation ajustment[J].Journal of International Business Studies,1991,(6).

[4] Harvey,M.1997.Dual-career expatriates:Expectations,adjustment and satisfaction with international relocation[J].Journal of International Business Studies,1997,(2).

[5] 姜金栋,王重鸣,李德忠.外派经理期望匹配模型:概念提炼与效度检验[A].第三届人力资源战略与创业管理国际研讨会论文集[C].北京:经济日报出版社,2005.

[6] 王重鸣,姜金栋.“外派人员与组织的期望匹配模式对绩效的影响”[J].应用心理学,2005,(4).

Theoretical construction of the adaptation of expatriate managers

JlANG Jin-dong
(President's Office,Chengdu Normal University,Chengdu 611130,China)

The adaptation of expatriate managers to the local tasks has long been a research focus both in cross-regional managerial practices and international HRM researches.Previous studies have focused on their adaptation to local roles,the theory of different modes and phases,cultural differences,institutional support and group relations,but fewer researches have centered on empirical data and the relevant strategies.Based on ASD multi-stage adaptation theory,this paper regards the adaptation of expatriate managers as a multi-stage process involving proper models and strategies.The success of their adaptation is determined by lots of factors,including the psychological contract,role identity,institutional support,LMX and expatriate tasks.The paper finally brings up a theory for the adaptation of expatriate managers.

expatriate managers;HRM;adaptation

C936

A

1000-5110(2014)06-0065-05

[责任编辑: 乔小洺]

2014-09-18

姜金栋(1966—),男,山东高唐人,成都师范学院副研究员,博士,研究方向为管理学、心理学、国际贸易、国际制裁。