绩效改善，找准红海中的一条蓝线

李海燕

人力资源资深从业者

最近，美国ISPI（国际绩效改进协会）提出绩效技术话题（简称HPT），这也是中国企业近一两年热议的话题。在过去的20年里，经济高速发展导致中国企业不关注管理改善。而随着人工红利的下降，原料价格更加透明，企业的利润逐年下降，使企业不得不找出差距，予以改善。

何谓差距？如何寻找？找出又如何改善？而干预措施只有培训这么简单吗？培训又是能解决组织差距的灵丹妙药吗？企业的考核指标是否能够真正量化？员工和组织的绩效目标从何而来？

何谓绩效改善？

举个例子，一个美女打算减肥，目前身高是1.65m，体重是65kg。她一定会有一个目标，如果定了目标是55kg，要通过什么方式、用多久减掉这10kg？是节食还是锻炼，亦或药物干预？形成肥胖的原因是什么？同时，如何衡量减肥是否成功？

可见，这有几个关键点，即目标、干预措施、时间、原因分析、结果衡量等。只有这些指标都存在，才是一个完整的绩效改善的过程。你会问，这不就是组织的绩效考核吗？不全对。绩效考核只看结果，未考虑有哪些干预措施可以帮助结果的达成，因此，干预措施在这里显得尤为重要，而更重要的一点是产生差距的原因。如果原因没有找准，则采用措施就不可能真正有效，或效果不明显。比如，此美女原本吃的就少，再通过节食减肥则相当于要人命。不仅如此，过程中的监督也是规避惰性的干预手段。

绩效改善的源头是什么？

大家在谈组织绩效改善时，总在想什么是组织绩效？它从何而来？其实组织绩效真正源于组织战略，即组织想往哪儿去。而知道了目标，接下来的任务是要找出明确的路径，同时必须把目标和现状做一个对比，看看差异有多大，并衡量自己有多少资源。比如，你打算移民到加拿大，目标很明确。接下来要看移民有哪些方式，自己目前的状态是什么：想选投资移民积蓄不够，想技术移民又受限于专业不符，最后选留学在当地就业再移民。显然，对的方法不会让你损失太多的时间。

企业也是一样，想实现愿景首先要摸清自己的家底，盘点清楚后才能选择方式整装待发。“知己知彼，百战不殆”，而企业首先要知道自己的目标和现状间的差距，并清晰产生差距的原因，同时盘点清楚自己的资源，包括资金、人力、市场、客户等，才能知道如何寻找干预措施。

绩效差异的原因何在？

在分析导致组织目标与现状间的差异时，一般从以下几个方面进行：

1.组织环境，即组织文化是否能够支撑绩效改善及组织目标的达成？比如一个企业目前遇到的问题是创新能力的问题，而企业的文化趋于按部就班，如果不改变这种文化，则达不成组织目标的实现；当然，除了组织文化，还有社会环境，比如企业要求大家提倡奉献，而现在的社会环境是及时行乐，生活比工作更重要，则也不能达成组织目标。

2.职场环境，即工作环境是否能够满足工作的需要，比如需要深度研发，但没有实验室，就需要组织配置这样的资源；比如公司内的竞争状态，如果大家以和谐自居，不考虑组织的目标所带来的竞争压力，每个人都得过且过，组织中也没有多劳多得的氛围，则会阻碍组织的发展。

3.工作流程，即每个员工是否清晰工作流程，所需的工具，上下游的组织关系，工作输入与输出，如果没有这些，需要组织尽快建立，否则沟通成本极大，且容易造成工作壁垒。

4.员工能力，即员工现有的能力是否胜任未来发展目标的工作，如果不胜任怎么办？是否能够盘点出哪些不胜任可以通过培养改善，哪些无法改善？

当以上四个方面分析清楚了以后，才会清晰地知道该采用哪种干预措施。

如何寻找有效干预措施？

有一家规模100亿元销售额的企业，在行业中排名第5，其目标是通过一年的时间使营业额翻一倍，行业排名升至第3。这个目标确立后，公司将任务拆解到每一位管理者及销售人员身上，但翻倍的销售任务压得销售人员喘不过气来，不愿意接受。不过，公司文化非常强势，通过开动员会，又上成功学的课，让每个人都像打了鸡血一样，最后个个都签了任务书。只可惜，该行业的平均增长速度是20%，再努力也实现不了100%的增长目标。尽管销售人员很拼命，到头来还是年终未完成任务，士气低落，并导致优秀人才离开。

这是一个没有找到有效干预措施的典型案例。要知道，企业想达到行业平均增速的5倍几乎是天方夜潭。那么，除了员工努力，是否可以运用收并购等手段，亦或扩大员工队伍，拓宽渠道？有多少人真正清晰地分析过这些差距，并真正用心地找过干预措施？

如何促进绩效改善？

好的结果必须依靠好的过程，而好的过程必须依靠好的流程及管理手段。因此，如果想真正实现组织目标，达成绩效改善，除了上述找到差距、理清问题、有效干预以外，更重要的是做到过程跟踪，即持续改善。

过程跟踪的方式，一般是将全年的目标进行分解，横向是分解到每个月，纵向是分解到每个人，即责任到人，跟踪到月，月度召开绩效回顾会，明确过程做到的程度和干预措施的有效性，以及遇到的问题和解决方案。而绩效考核也将成为结果达成的有效工具之一，于是将目标分解到人后，除随时跟踪外，还要对其结果进行有效衡量，这样才能织成一个网，也就是形成真正有效的PDCA。当然，在考核的过程中，更多的是寻找未达成目标的原因，以便改善。

其实，在战略落地过程中，最关键在于持续改善。今天的成功会因缺乏危机感而成为明天的墓志铭，柯达、诺基亚等都是如此。找准差距，对症下药，过程管理，持续改进，才是企业发展以及基业长青的硬道理。

责任编辑：庄文静