衢州酒店员工流失问题及对策研究①——以衢州G酒店为例

衢州职业技术学院经济管理学院 张锦平

酒店业作为劳动密集型行业，人才对其至关重要。酒店员工如果在正常范围5%～10%内适度流动可以不断地优化酒店的人力资源，给酒店注入新的活力。

但如果衢州酒店员工的流失率超出范围值的2～3倍且保持居高不下，则会严重影响衢州酒店的稳步经营和健康发展。

1 酒店员工高流失率对衢州酒店的影响

1.1 员工流失会使人力资源成本投资增加

酒店企业对员工进行培训就是人力资源资本的投资，如果员工流失就意味着这些投资随之流失。在部分员工流失后，酒店要重新招聘人员填补空位，维持酒店的正常经营，更替成本的产生导致酒店人力资源成本增加。

1.2 员工流失会影响酒店的服务质量和水平

接受过专业培训的酒店员工，在长期的工作中逐渐具备自觉的服务意识和熟练的技能，老员工如果打算离职，在走之前会心不在焉，服务质量会有所下降。同时老员工一旦离职，新员工的服务水平达不到原有标准，这必将对酒店的服务质量和经营效益造成影响。

1.3 员工流失会导致酒店客源的流失

中高层管理者是企业重要的人力资源，这些管理人才的流失会造成管理技术的扩散和管理水平的降低。特别是销售部门的员工掌握着很多重要的客户资源，这些员工如果跳槽到同行业酒店，就会将重要客源带走，会给酒店造成重大的竞争威胁和经济损失。

1.4 员工流失率过高对员工士气产生负面效应。

酒店一些人员的外流，尤其是老员工的跳槽，会对酒店的其他员工产生负面效应，某些员工可能会工作效率下降或者随之跳槽，间接使酒店蒙受经济损失。

2 衢州酒店员工流失率高的原因分析

2.1 社会环境

2.1.1 同业间的人才争夺

过于激烈的社会竞争是造成酒店人才流失的重要原因之一。很多酒店处于人员充足但人才缺乏的困境，受猎取人才更优观念的影响，促使酒店通过高薪酬和高职位等方式吸引同业经验丰富的中高层管理人员和良好业绩的营销人员。

2.1.2 社会传统观念的影响

受社会偏见的影响，认为酒店工作是低人一等的伺候人的工作。特别是大多为数身为独生子女的年轻大学生一般不看好酒店行业，也不会专注于这个行业，一旦时机成熟，会选择跳槽转向其他行业。

2.1.3 职业特点

酒店业一切都必须以顾客为中心的职业特点决定了其工作强度高，时间规律性弱。对于一些高素质的酒店人才，会谋求工作环境的改善，这也使大量高素质酒店人才外流。

2.2 企业环境

浙江衢州G酒店是衢州市第一家按照五星级标准设计的高端精品型商务酒店。衢州G酒店的员工流失率高达30%，高流失率给酒店带来了很多负面影响。从人力资源管理六大模块分析：

2.2.1 人力资源规划

人力资源规划是结合发展战略对酒店人力资源现状进行分析，规划未来人力资源的工作方向，以顺利实现酒店的发展目标。然而衢州G酒店对人力资源信息的收集处于表层，没有进行深入的分析和统计，也无法制定可行的人力资源工作计划。

2.2.2 招聘与配置

(1)衢州G酒店除了通过报纸招聘、人才市场招聘等形式外，过多依赖熟人及部分员工间的相互推荐。这种方式产生的裙带关系，会影响团队的士气和高效运作。另外当这个圈子中的一个人辞职，就会影响到整个圈子的稳定。

(2)当人员紧张时，人力资源部在招募员工的过程中往往会来者不拒，出现岗位要求与员工个性不匹配的现象，随之因岗位不适应而产生人员流动。

(3)单一的数量型用人体制，难以培养高素质的酒店人才。例如，衢州G酒店的一般包厢配备2名服务人员，而VIP包厢的服务，一般会配置6～8人服务，这种配置模式使得多数人的薪酬水平低，积极性低，致使员工外流加剧。

2.2.3 培训与开发

(2)人力资源开发观念上存在内培不如外引的误区。不惜高薪外引人才极大地挫伤了内部员工的热情和积极性，在外部利益的吸引下，纷纷跳槽而去。衢州G酒店在餐饮部原总监离职之后，酒店并没有从内部的两名经理中提拔，而是从衢州东方大酒店高薪聘请，致使经理带着主管集体跳槽。

2.2.4 薪资与福利

衢州G酒店薪酬水平的相对同业水平偏低，竞争力较弱。伴随衢州高星级酒店的兴建，外部机会的增加和员工自我发展的需要，使高素质管理人才有了跳槽的动力和欲望，流至其他酒店，寻求更大的发展。另外衢州G酒店薪酬体系不具有灵活性，薪酬水平没有考虑技能等因素，只和职位相关，升职才能加薪的特点造成酒店员工职业化进程缓慢。

2.2.5 绩效管理

(1)管理模式缺乏人性化。就员工而言，薪酬水平偏低或许会产生心理落差，但不足以引发跳槽。但员工对身处的工作氛围和管理风格的不满却会影响员工情绪成为员工外流的直接诱因。衢州G酒店的管理层员工变动多次，管理风格多样，员工在短时间很难适应多变的工作氛围和管理风格，对酒店的发展和个人在酒店的发展失去信心从而外流。

(2)负激励的过度运用挫伤员工积极性。正确把握负激励的力度和尺度会提升组织绩效，但过于严厉的负激励给人们造成工作不安定感，抹杀个人创新能力和积极性。G酒店规章制度森严机械，处罚多、奖励少。机械执行的制度缺乏人性化，使员工感觉稍有不慎就可能犯错受罚，整天处于战战兢兢的状态。

(3)缺乏发展空间。除了工资待遇之外，员工最关心的往往是个人在酒店的发展空间。G酒店是单体酒店，发展空间比较狭窄，致使一些高素质管理人才在同一岗位逗留时间过长，从而为寻求职业发展另谋高就。

7次多项式速度分配方式中最大速度出现在时间τ=0.5处，即这种速度分配方式的加减速时间比为5∶5。实际操作中，由于杆件弹性以及关节间隙的原因，机器末端依照指令沿拾放轨迹到达落点停止运动之后，机器人杆件及动平台的能量未能全部耗尽，会出现残余振动现象。从降低能量消耗，减少残余振动的角度来看，可在轨迹时间不变的情况下，增加后半段减速时间所占比例，以减小机器人在轨迹落点的残余振动，因此提出加减速时间比为4:6的运动规划方式，将7次运动规划8个条件中的起点跃度约束s‴(0)=0，改为s″(0.4)=0，最后得到最高次项为6次多项式的运动规划方式：

2.2.6 员工和劳动关系

良好的企业文化会在无形中激励员工获取好的绩效，从而实现企业目标。而衢州G酒店却未建立系统明确的企业文化，多次变换的企业口号让员工感到迷茫。企业文化的营造会增强员工的归属感，管理人员要意识到员工追求的不单单是份工作，而是一份有发展前途的职业和事业。增强员工的受重视感和参与决策的机会，提高员工的归属感，才能真正吸引及留住人才。

2.3 人才自身因素

大部分酒店工作人员认为从事的职业不体面，工作稳定性较差，因此酒店管理专业高校毕业生大多不愿意到酒店企业去工作，在岗员工在外部条件成熟后就会转行。尤其现在80、90后员工在酒店业所占比例日益增加，这些员工自主意识强、情绪易波动，价值取向多元，同时抗压能力及受挫能力较弱，对企业忠诚度有限，易被纷繁的事物动摇，无形中增加了流动的概率。

3 有效降低衢州G酒店员工高流失率的人力资源管理对策

3.1 企业内部形成一种科学、合理的具有竞争性的薪酬制度

有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的原则。

3.1.1 薪酬市场调查

要做到高薪留人，酒店必须通过对市场薪酬水平的调查，来确定自己的薪酬具有一定的外部竞争力，从而避免员工因为其他企业的薪酬因素而辞职。在酒店内部适当拉开薪资分配的差距。不管是工资、养老金，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求时，即使较低的工资和苛刻的企业主，雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候，企业主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待员工。

3.1.2 科学分析企业的工作岗位

对于企业内部来说，和薪酬水平相比，员工会更加关心薪酬的差别。然而员工个人能力等方面的差异必然会带来个人薪酬的差别，如何使这种差别既能体现公平又能起到激励作用，对于薪酬管理尤为重要。要加强薪酬的对内公平，要科学合理地进行岗位评价，从而确定岗位的相对价值并进行绩效考核。将员工的薪酬和考核结果以及贡献度相关联，实现酒店薪酬对内的公平，减少员工的流失。

3.1.3 建立科学的薪酬绩效管理体系

薪酬制度是对人们劳动付出的回报和奖励，是对员工的一项激励因素，但由于其敏感性和复杂性，被称为管理中的一把“双刃剑”。绩效管理制度是对员工的业绩和目标进行比较分析并加以改进的过程，目标是标尺，业绩是现实，用标尺来衡量现实情况，发现问题，指出问题并进行相应的改进。但是，绩效管理中的目标设定和业绩的测量比较困难且容易产生争议，特别是与员工薪酬相挂钩之后，便在酒店中出现一些纠纷现象。G酒店必须要建立与个人业绩紧密相连的薪酬，建立公平、合理的绩效考核机制，保证创造出最佳业绩的人才能获得最好的报酬。

(1)打破工资的刚性，增强工资的弹性，使员工收入与个人业绩和酒店的业绩结合，激发员工潜能。另外要有多条晋升通道，使不同岗位的员工拥有同等的晋升机会。

(2)依据市场薪资的水平，调整薪酬结构。要提高和市场水平差距较大的岗位薪酬水平。依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度，构建更具有市场竞争力的薪酬体系。

(3)科学的价值评价机制决定了薪酬管理的合理性，才能体现员工收入的公平性。另外可用适当工资成本的增加激励员工创造更多的效益，实现酒店的长期发展。

3.2 建立良好的企业文化

3.2.1 创造和谐工作环境，构建独特的企业文化

酒店良好的企业文化建设会促使员工遵循共同的价值观、信念和准则，激发员工的工作热情，增强酒店的凝聚力。企业文化具有独特性和不可模仿性，出色的酒店文化所营造的工作氛围和人文环境，对员工的吸引力是不可估量的。如果员工接受并对酒店文化形成信仰，就会增强员工与企业之间的组织黏性，形成强大的凝聚力和吸引力，有效降低人才的流失。

3.2.2 树立以人为本思想，实施人本管理

酒店提供的产品就是服务，员工服务技能和热情的高低决定了服务质量的优劣。酒店实施以人为本的管理，必须懂得尊重员工。比如酒店有些员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生寻找另一半的需求，尤其对于酒店的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力，这时酒店就可以举办一些内部交流的文体活动，促进员工间的沟通与了解，通过感情留人来增强员工对企业的忠诚度。

加强酒店日常管理中的走动管理，中高层管理人员要在日常工作中增加与员工的接触，及时肯定员工的工作，参与员工活动，这样既能激发员工的工作热情和自信心，又能够提高员工对酒店的满意度和忠诚度，有效降低员工流失。酒店在对员工的感情上稍加投入，就会让员工有家的感觉，比如建立员工生日活动制度；酒店高层主动与员工交流，肯定他的努力与付出，员工会觉得备受重视，干劲十足；员工个人生病或者家中遭遇困难时，酒店能及时给予慰问或者伸出援手等，从深层次上体现酒店管理者对员工的真切关怀程度。这些对酒店管理者而言，稍加付出就可以做到，而收获的往往是员工的心和其对酒店的忠诚。

3.2.3 注重精神激励，建立员工认可制度

酒店员工不仅关心薪酬待遇，也很在意自我价值的实现，因此必须重视精神激励，将员工价值实现同企业的目标紧密相连，员工为个人和酒店的成功而努力。衢州G酒店应建立系统的认可制度，比如酒店进行季度或者年度优秀员工的评选，这就是对员工的认可和宣传，这样的方式不但能激励优秀员工继续保持较高的工作绩效和服务水准，而且会传递积极的信息，起到正激励作用，使员工团队充满正能量。

3.2.4 推进现代企业制度

企业制度健全，管理规范，会使员工对酒店的发展充满信心。因此酒店要规范管理制度，激励机制，完善技术资料与客户资料的管理制度，将因员工流失而造成的损失减至最低。公正合理、科学成熟的酒店管理制度是酒店持续、健康发展的重要保证。

3.3 通过完善招聘、培训制度来防止人员流失

3.3.1 明确用人标准，科学组织招聘

员工选择不当是员工流失的首因。在招聘时如果应聘人员在短时期内跳槽频繁且没有恰当原因，这说明他们缺乏职业生涯的规划，难以对企业建立忠诚度，这样的人员应谨慎录用，应该录取身体健康、为人真诚，具备服务意识并对酒店有忠诚意识的人员。

3.3.2 对离职员工进行科学管理

当员工提出离职时，人力资源主管要进行离职面谈。离职面谈不仅能了解员工离职原因，同时会让其感到被重视，使员工慎重对待离职问题。另外还要根据离职原因和意见完善酒店管理。员工离职之后，酒店需要做好跟踪管理特别是对核心员工。对离职员工的管理最为重要的是理解和沟通，人力资源部要认真了解离职的动因、职业发展规划等，保持联系，在恰当的时机出现时鼓励优秀员工回归。

3.3.3 对员工实施系统的培训

除了薪资之外，大多数酒店员工也很关注能否得到培训机会，能否在企业得到发展，因此酒店必须十分重视员工的培训学习。培训也是吸引人才、留住人才、促进企业发展的一种有效途径。因此酒店必须深入了解哪些员工最需要培训，想得到何种培训项目，培训提升员工素质的同时也促进了酒店的发展。

3.3.4 引导员工进行职业生涯规划

员工是酒店战略目标的执行者和实现者，是在酒店的发展中寻求自我价值得以实现的因素。酒店要帮助员工自我评估并制定出个人职业发展规划，不断监测员工职业规划进展，给予员工必要的支持实现职业规划，进而促进酒店的发展。

3.3.5 有条件的岗位可以实行规模定制计划

酒店24小时营业的工作特点给员工造成高强度的工作压力，有些员工也会因此产生不满继而离职。酒店可以依据岗位的特点，在一定的岗位上进行改革，让员工自己选择工作时间和方式。例如对于服务员衢州G酒店可以采用核心时间与弹性时间结合。酒店可以决定，一个工作日的工作时间由核心工作时间和前后两头的弹性工作时间组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须来到工作岗位的时间，弹性时间内是员工可以自由选定上下班的时间。

3.3.6 建立合理的人才流动机制

酒店企业的人才适度流动起来，才能充分调动其内在潜能。因此G酒店要建立科学的人才选拔机制。根据核心员工的自身特质和岗位胜任标准，选聘人员，做到人尽其才，才尽其用。同时要筛选淘汰不符合酒店发展要求的员工，适时引进新员工，提高酒店员工的满意度和忠诚度，促进酒店和员工的共同发展。

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