对标华为文化的反思

龚军丽

华为文化之一：开放与妥协的“灰度理论”

华为创立后的10多年中，被外界与媒体大量冠以攫取、独裁、不包容、狼性等声色俱厉之词。对此，任正非不作否认，他承认华为成立后的10多年中，正是以“饿狼捕食”、“海盗文化”换得严酷环境下的脱颖而出，但在后来的发展实践中，华为高层深刻地认识到：“攻击性前进”甚至“自杀性竞争”，这些“文化的标志性纹身”虽然助推了华为的成功，但同时也成为其进一步发展和强大的桎梏，因此，“必须改变”。与此同时，由“斗士”向“柔道高手”转变，“东风不一定压倒西方”的认知和对“战”与“和”更加辩证的理解随之“诞生”。

对外，华为“后20年要把敌人变成朋友”的决心，与思科的握手言和，实现了与全球竞争对手的“合纵连横”和“你中有我，我中有你”共谋发展之势；对内，华为则以将“垃圾处理厂”、“厕所所在地”建在领导胸怀之上，实行“CEO轮值制”、提拔与“红军”唱反调的“蓝军”干部、指挥部前移等举措，逐渐构筑“开放、协作、宽容”的文化场，实现了企业内部的思想凝结与行为统一。

反思一：企业家的胸襟与魄力

在“两融”发展战略指引下，坚持“只有合作伙伴，没有竞争对手”的中航工业，已同GE、霍尼韦尔、FACC、UTC、赛峰、古德里奇等众多世界知名公司达成共识，形成战略同盟。同时，处于对“抢占战略制高点”的考虑，其“融入区域经济发展圈”的步子也在成立后不久、与跨国公司合作之前，便迈进了我国珠江、长江、滨海区域三个沿海经济重镇——中航工业改变封闭思维，扩大对外开放，参与经济区域化、一体化、全球化进程的决心与信心显而易见。

攘外必先安内。受长期计划经济的制约和传统国企观念的影响，林左鸣董事长曾在接受国外媒体的一次专访中，谈到“内部整合”的难度在“跨国并购合作”和“布局区域经济”之上。而任正非的“灰度理论”恰恰为我们解决中航工业的历史沉疴，深化体制机制改革提供了思路与方法。

“灰度理论”正是任正非培养员工“海纳百川”胸襟的实验场。正是“灰度理论”的实践，才有了华为人性化的管理、角色的换位思考、辩证的思维模式、公平合理的监督制度等等，华为的“开放、妥协”体现的是任正非作为企业家的精神与魄力！

华为文化之二：20多年只做一件事情

“商场，就是一架旋转的木马，变化速度之快令人窒息”。在这种“窒息”面前，许多知名企业家选择了“多元化”，如海尔张瑞敏、联想柳传志，但结果却迎来了“夕阳西下”。“大趋势”面前，任正非也曾动摇，但最终选择了“20多年只做一件事情——通信制造”。

上述之说难免失之偏颇。因为“多元化”发展战略的成功案例不是没有，GE的杰克·韦尔奇就是靠多元化战略将美国通用集团打造成了“超级商业帝国”。他认为，“实施产业多元化的成功与否，关键在于企业家对战略的超常把握能力和资源整合能力。”华为坚持做老行当且成功了，就在于他对于战略资源的充分聚焦与集中。

反思二：“多元化”与“专业化”的辩证关系

对于“多元化”的发展模式，中航工业在成立之初便明确了“打造全产业链全价值链的多元化产业集团”的战略愿景。林左鸣的思考是，“基于航空工业的特殊性和中航工业的独特定位，如果死守专业化的教条，不仅自己得不到发展，而且也会给国家带来沉重负担。因此，通过利用航空天然的技术优势、人才优势、品牌优势，以实现多元化发展，是中航工业的必由之路。”对于中航工业的“多元化”，他强调了“四项原则”：发挥优势、创造优势、推进协同、做到可控。至于具体格局，他指出，“实现母公司（总部）多元化，子公司（直属单位）专业化”。

作为中航工业成员单位的航宇，应在上述产业布局中找准位置。一方面在巩固国内航空防护救生/空降空投领域垄断地位的基础上，对标国际，充分发挥技术、市场、客户、人才、品牌等优势，增强核心竞争力；另一方面在核心专业延伸领域，如对航空防务、航空民品、非航民品进行相关业务梳理，坚持技术同根、产品同源和有所为有所不为的原则，重点突围。同时，借助主业技术优势向新兴产业领域挺进，构建新的经济增长点；进一步探索军民融合式发展模式的途径与方法；持续深化体制机制改革。

华为文化之三：“价值铁三角”与“永动力”

华为的核心价值铁三角：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

在一个个“巨无霸”企业“商场血战”轰然倒塌之时依旧独领风骚，在应对“思科的国际诉讼”和“港湾偷袭”两场官司中以奇制胜，满盘皆赢……华为的成功靠的是什么？就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。任正非将其称之为华为超越竞争对手，由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”和“核心价值观”。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，每一部分的诠释都被深深地烙上了华为的印记。如“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的选拔人才标准、“工者有其股”的股权激励政策、垫子文化、崇尚“睡眠是一种罪过”和奉献、激情、自律、吃苦精神的“雷锋印记”、做永不停歇的木猴等等，不能不说华为今天的地位与荣耀的获得是意料之中。

华为发展的“永动力”：耗散制度与自我批判。外界看华为，一直有几个不解之谜：一是不建历史博物馆，二是不上市，三是不与任何媒体接触，四是不断自我否定与自我批判。“作为企业组织的基本细胞的人，在物质、精神欲望得到极大满足的阶段，停滞、懈怠、自满、裹足不前等就会乘势而入，彻底将其击垮”。正是深刻意识到了这一企业发展的致命点，任正非才以上述做法，让员工始终在“摈弃历史，立足现在，着眼未来”中，保持着强烈的危机意识、使命意识和奋斗不止的精神，始终在激情、热情与奋斗中务实作为，推动华为不断向前。

“外界的不解”，若与任正非推崇的“耗散制度”和“熵”理论结合，一样可以找到答案，即通过“耗散制度”和“自我批判”，不断形成“熵减”，有效阻止“组织熵增”，进而加速华为组织的新陈代谢，延缓组织衰老，从而形成发展的“永动力”。

反思三：正确定位“航空报国”使命下的个人价值

新时期新形势下，全球经济危机的持续蔓延，国际政治军事形势的日趋复杂和国内不安定因素的影响等，使中航工业改革发展进入了关键时刻。华为的忧患意识、自我批判精神为包括中航工业航宇在内的中航工业每位航空人上了生动一课。

“生于忧患，死于安乐”。特殊的职业，把我们每位航空人的前途、命运与国家、民族的命运紧密地连接在一起。因此，我们的价值不仅仅是事业的成功带来的成就感，而更多地是做了多少有益于国家和民族发展壮大的实事。因此，越是在关键时刻，我们越是要牢记航空报国的使命，从思想上、素养上、行为上与企业同呼吸，共命运。进一步增强危机意识和忧患意识、全局意识和责任意识，始终以正面的、不断奋进的激情散掉负面的、消极的意志，以积极主动、团队合作的作风耗散掉扯皮推诿、单打独干等固有观念，把老一辈航空人的艰苦奋斗、无私奉献、矢志报国的宝贵精神发扬光大。