二级物流配送集约化管理

□ 文/梁宏

二级物流配送集约化管理

□ 文/梁宏

有效解决二级物流配送管理环节上存在的问题，才能使该系统的良好功能得到有效发挥。

石油销售企业二级物流配送管理，是指省区石油销售公司为满足经营需要，保障市场供给，将分销油库储存的成品油资源有序配送至所属加油站或客户，并实现优化配送路径、降低配送费用、减少配送损耗、提高配送效能等相应管理预期的过程。

自中国石油所属销售企业物流配送管理信息系统（以下简称二配系统）上线运行以来，对销售企业提高二级物流配送管理的集约化、专业化、科学化水平，有效堵塞管理漏洞，向具有国际水准销售企业的目标迈进发挥了极大作用。但经过几年的探索实践，也暴露出了各种问题，如果得不到尽快有效解决，势必导致二配系统良好功能的发挥受到制约，进而影响企业信誉、制约营销能力，在经营管理绩效最大化目标的实现过程中事倍功半。

二级物流配送运行涉及的主体及环节

二级物流配送运行涉及的主体主要由省区销售公司、地市销售分公司所属各加油站、加盟加油站、小额配送对象（机构用户）、区域性油库、运输公司。运行的主要环节是：省区销售公司确定配送计划及发货地、下订单；运输公司根据计划订单调派车辆负责运输；分销油库根据计划订单确定的数量、品种、品号发放油品；运输公司完成从分销油库到加油站或客户的运输转移过程；加油站或客户验收入库入账。

相关措施

（一）进一步强化产销衔接，做合格的油品供应商

上下游企业各级领导干部必须树立“中国石油一盘棋”思想，正确处理局部利益与全局利益，小集体利益和大集体利益之间的关系，坚决杜绝因考核体系问题出现人为的损害集体利益等问题。同时，个别炼化企业要严把质量、计量关。在产品质量上，彻底改变指标的“卡边”思想，做到符合国标且精益求精，计量管理上产销双方都必须做到坚守底线，实事求是。在保证市场需求方面，产销双方要认真研判市场，分析未来气候变化，超前安排生产和调运，以供市场之需。

（二）改变V20换算体积交接模式，还原计量交接管理的本来面目

在计量交接工作方面，应把好国家规定加油机±3‰的发油误差、加油站油罐温度和实际密度、政府部门批准执行的价格核算密度三个关键点，地市公司逐月盘点检查，做实计量交接、储存、发油等关键环节的工作，及时发现存在的问题，不断完善操作流程，提高工作标准、要求和质量，堵塞管理漏洞，由此实现对油品损溢的有效监管，进而提高和衡量加油站的油品损溢管理水平。

（三）改变油库以加权平均密度发油的做法,实现计量管理工作的科学化

油品损溢管理的措施应当遵循商品的特性制定。目前推行油库对内部自营加油站调拨按加权平均密度发油，存在加权平均密度值的确定不科学等诸多问题。由此，应当改变油库以加权平均密度发油的做法,所有出库油品一律执行实测密度发油。油库每天必须定时对动转罐测定上午和下午发油的密度，具体办法严格执行油库计量操作规程。地市公司履行好对所属加油站计量接卸流程的执行和损溢管理的职责。同时，通过管理体制和机制的完善，有效降低计量风险。

（四）完善油库现行管理体制,建立控制有力、管理有效、监督到位的油库管理模式

首先,对油品资源实行省区销售公司集中统一管理和调度。充分利用现有信息系统，对入库资源的接卸、储存、发放进行严格的高度集中管理，尤其要在管理的精细度、及时性、远程监管的有效性等方面认真研究，强化各环节的监管，确保油品资源管理安全，防范舞弊风险。其次，改变目前油库上收省区销售公司集中管理的体制，仍然移交地市公司属地管理。油库上收以后，按照安全工作属地管理的原则，地方安监、消防等部门依然与所在地销售分公司对接，地市公司实际充当了通信、传话的角色；与铁路等业务单位的相关合同（如专用线维修合同）继续受省区销售公司所属仓储公司的委托由相关地市公司代签。

（五）改进二级物流配送计划的确定与管理,提高服务能力，满足客户愿望

物流配送计划的确定与管理，要针对不同的配送对象而实行差异化的办法。建议对自营加油站的配送计划落实，在继续坚持现行工作管理思路的基础上，要在提升配送计划编制确定岗有关人员的综合素质方面多下功夫，增强配送计划编制的准确性，降低变更率，提高工作效率。对社会加盟加油站、直销机构用户的物流配送计划确认，应当坚持及时准确的原则不动摇，最大限度地满足用户的需求，真正体现市场经济特点。

（六）抓主抓重，有针对性地完善车辆及从业人员的运行考核

共同协商、对症下药。省区销售公司与运输公司针对存在的问题, 共同逐条认真研究，科学的、实事求是地核定每辆车的百公里油耗、相关费用，并建立严格细致的考核管理和薪酬分配办法，切实体现安全驾驶、及时配送、多劳多得的管理要求和收入分配思路，从主观上降低从业人员徇私舞弊的风险。

建立利益共同体，形成管控合力。目前，销售公司与运输公司是一种契约关系。理论上，属于第三方运输的方向，但又非常不完善。而运输公司出于对人工成本的考虑，实际上管理力量、管控手段都相对滞后。鉴于此，是否考虑建立一定的股权关系，使双方形成紧密的利益共同体，一方面各层级销售公司便于与运输公司沟通协调，另一方面从法律界面上赋予销售公司一定的管控权限，加大对车辆运行配送的管理力度。

改革现有管理运行体制，实现责、权、利的高度统一。将围绕成品油销售企业开展物流配送的车辆及相关人员整体划转销售公司，由销售公司统一调度管理和控制，理顺管理脉络，实现责权利三者的对等，不仅可以降低两个单位协调的时间成本、精力成本，还可以有效降低管理人员的人工成本。

文宣/图

作者单位： 中国石油甘肃张掖销售分公司