创意到底是如何产生的

徐沪初

那些宏大的能够给企业带来深切影响却又不失实际的创意和想法从何而来？这是很多企业主管都在思考的问题。

根据2000年诺贝尔生理学与医学奖获得者Eric Kandel研究，人类从出生开始大脑接收到的刺激物都存储在大脑的各种“记忆库”中，当遇到挑战的时候，大脑就开始在记忆库中搜索是否有任何相关记录。如果大脑找到了相匹配的记录，人类的记忆就会和新刺激物相结合，然后灵光一闪“我找到了”：一个新奇的想法就突然诞生了。

哥伦比亚大学商学院教授William Duggan发现，战略创新的产生过程和坎德尔教授阐述的思维产生方式惊人的相似。这里介绍一种有别于传统模式的全新思考方式，我们先来看新旧两个例子。

亨利·福特曾致力于寻找提高固定流水线（待组装的车辆固定不动，工人在车辆间移动组装）产量的方法。当时他的一个员工去了一家芝加哥的屠宰场，看到待屠宰的猪都被吊在线上从一个屠夫的位置旋转到下一个屠夫的位置，而屠夫的位置保持固定不动。有办法了！福特的第一条移动流水线就这样诞生了，这一创新影响深远以至于完全改变了之后的制造业。

里德·黑斯廷斯创建Netflix网站的灵感则来自于他大脑记忆库中四个看似毫无关联的过往经验：1. 因为延迟归还《阿波罗13号》录影带而被Blockbuster罚了40美元；2. 当地健身房的每月会费；3. 使用亚马逊网页下单系统的客户体验；4. 朋友告诉他来自于日本的新技术DVD比Blockbuster的录影带轻便得多。

这些例子说明，促成战略创新的不是准确无误的构想或奇迹般的推理。这些突破性的创新既不来源于任何已有的典范，也不出现在任何传统的头脑风暴讨论会，它们都来源于创新者的“战略直觉”：福特和黑斯廷斯把眼前的事物看似随机地联系在一起，从而破解了某个战略挑战，而这些平凡事物是任何人都能接触到的。

要发现新方法，有三个步骤。

首先要在脑海中勾勒出某个特定的战略挑战。这个挑战必须是真实存在的，没有明显的解决方法所以需要真正意义上的创新。亨利·福特曾说过：“我们周围无时无刻不存在着新奇的想法。这些想法一直都在你脑海里。你只要清楚知道你想要什么，然后忘记它，再着手开始做。突然，这个想法就浮现出来了。其实它一直都在那里。”言下之意就是你首先要知道你需要解决什么问题，这样才能找到解决这个问题的创新方法。

第二步，知道需要解决哪些问题之后，就要开始寻找可能存在的解决方法。问问自己：针对这个挑战的任意一个部分，之前有没有人已经找到解决方法了？问这个问题的目的在于尽可能多找出解决相关问题的先例。我们把这叫做“解决方法清单”。这张清单越详细，它就越有可能包含那些与突破性创新相联系的关键点。

跳出常规的思考领域，这点很关键。可以肯定的是：单单参考你自己行业里那些最佳实践，或只是寻找那些同类型的参考模式的话，你不可能找到真正的战略创新。所以我们就要提到第三个步骤。

第三步，参与到“智能重组”的过程。在之前建立的“解决方法清单”中已经包含了该战略挑战的部分解决方法，这些方法已被证明过确实可行，所以你先要把这些先例放在一起制成表格。我们称它为“见解矩阵”，在第一列列出这个战略挑战中需要解决的各个问题，矩阵的行则列出适用于这些问题的公司和先例。

现在我们就准备进入“创意”部分了。“创意就是把事物联系起来，”史蒂夫·乔布斯曾说过，“如果你去问那些很有创造力的人他们是如何发掘创意的，他们可能觉得很过意不去，因为事实上他们并没有刻意去想，他们只是发现了一些东西。这对他们来说似乎是显而易见的。”根据我们的理解，他的意思就是在“见解矩阵”中的先例之间寻找联系来找到突破性的想法，也就是那种可以解决战略挑战的“我找到了”的感觉。

如果想要参与智能重组这一过程，一定要先放松思维，平静地处理问题，自由地遐想并建立新的联系，而不能由于处于紧张状态或受到时间限制就只寻找快速解决问题的方法。有时候甚至需要彻底放下问题，把它放在一边不去想。

能干的战略家必须运用并增强他们的战略直觉，以此来构想出能够解决公司最急需、最艰难的挑战的突破性想法。这并不容易，很难为此设立一个正确的框架，而且也很难把挑战适当地分解成几个组成部分。这一过程牵涉到凌乱且繁冗的重复操作。此外，要创造出思维和情境来激活你的潜意识也并不容易。