基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系构建

□文/张卫枚 陈红宇

（湖南城市学院商学院湖南·益阳）

基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系构建

□文/张卫枚 陈红宇

（湖南城市学院商学院湖南·益阳）

我国高校现有绩效评价指标体系中普遍存在指标缺乏战略性、客观性、可操作性和平衡性等问题，存在较大局限和弊端。平衡计分卡具有系统性、战略性、平衡性等特点，在高校绩效评价中应用平衡计分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度构建基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系，有助于对高校进行更加科学、客观的绩效评价，促进高校的长远和健康发展。

高校；绩效评价；平衡计分卡；评价指标

收录日期：2014年7月19日

传统高校绩效考核方式主要侧重于财务、科研等方面的量化指标，具有一定的局限和弊端。平衡计分卡在盈利性组织和非盈利性组织中广泛实践应用表明，在高校绩效管理中应用平衡计分卡，有助于高校建立一套科学、客观的绩效评价体系，改善传统的高校绩效考核方式，实现高校长远的发展。

一、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是由罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿共同开发，在1992年提出的一种新的组织绩效评价工具。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个角度关注企业的绩效，并就这4个方面的关键因素建立指标和目标体系。财务方面，从股东的角度看企业员工的努力是否对企业收益产生了积极的作用，是其他3个方面的起点和终点。顾客方面，从顾客的角度看企业，也就是从时间、质量、服务和成本等方面关注顾客的需求和满意程度。内部业务流程方面，是企业改善其经营业绩的关键所在，对股东利益最大化和顾客满意度的实现影响最大。内部运作流程根据运作周期可以划分为创新过程、运作过程和售后服务过程。学习与成长方面，关注企业的未来成功基础，人才、信息系统和组织程序是关键因素。

平衡计分卡作为一种全新的绩效评价工具，能较好地将企业战略与评价指标紧密联系起来，将长期目标和短期目标行动紧密联系起来，将财务目标和非财务目标紧密结合起来，是全方位、多维度、多层次、注重全面管理的管理工具。

二、当前高校绩效评价指标体系中存在的问题

近年来，我国高校绩效评价取得了长足发展，但与企业相比，高校绩效评价的应用范围和应用程度还不够深入，在指标体系构建中还存在较大问题。

（一）评价指标缺乏战略性。高校缺乏明确的发展目标，在分解目标和建立绩效评价指标时容易忽略愿景和目标，甚至以教师个人发展目标和院系发展目标代替高校发展目标。缺乏战略性的高校绩效评价指标在考核过程中，被考核者容易专注于短期性行为，将个人的发展目标与高校的战略发展总目标分割开，造成教师、院系和高校的失衡和不匹配，阻碍了高校的长远发展。

（二）评价指标缺乏客观性。高校绩效评价中教师的评价考核部分由于教师工作难以有效计量，大多高校绩效考核体系建立不规范，不健全。教师部分的评价基本围绕“能、德、勤、绩”四个方面进行，部分指标不能量化，以此建立的指标体系考核的结果容易失真。有些高校教师评价指标的设计主要依靠主观判断和经验，甚至是用其他高校评价指标的生搬硬套，缺乏深入实践研究和相关的科学依据，指标设计不合理、不客观，严重影响了高校绩效评价体系中教师部分绩效评价结果的真实性、科学性和有效性。

（三）评价指标缺乏可操作性。高校制定的绩效评价指标体系不是太过复杂就是太过简单，详尽复杂的评价指标体系并不适合高校绩效考核，大量的评价工作和众多的评价者以及时间的局限使得评价工作过于困难，实施可能性小。高校在制定评价指标时，对评价指标标准进行反复的修改，让被考核者难以适应，难以执行。高校绩效评价体系中一些定性指标没有统一的评价标准和方法，难于操作。

表1 财务评价指标

表2 客户评价指标

（四）评价指标缺乏平衡性。很多高校在评价体系中没有明确的考核目标，各项评价指标没有准确、全面的反映各部门、各考核主体与组织战略目标的关系。在高校绩效评价中，教学、科研评价内容比重不平衡，大多高校绩效评价的内容集中在科研工作方面，忽视了其他的影响因素。

三、构建基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系可行性

（一）高校实施平衡计分卡的理论支持。卡普兰与诺顿认为平衡计分卡应用在政府机构和非盈利性机构的管理上效果会更好。基于平衡计分卡的绩效评价体系已经在众多世界一流大学中广泛成功应用，极大促进了世界一流大学的发展。在我国，学者对平衡计分卡在高校绩效管理中的应用不断探索，为基于平衡计分卡的高校绩效评价体系提供更多的理论支持。

（二）高校具备实施平衡计分卡的条件。平衡计分卡的实施条件：一是具备明确的且能层层分解的战略目标；二是存在较健全的与实施平衡计分卡相配套的其他制度。我国高校有其明确需承担的使命和发展目标，具备了健全的机构体系和完善的制度，在高校绩效管理中实施平衡计分卡是可行的。

（三）高校绩效考核与企业绩效考核具有同一性。企业绩效考核是通过制定评估标准和指标，对员工进行评价，并用其评价结果反激励员工从而使企业达到更好的经济效益的管理工具。高校绩效考核也是通过制定一定的标准和指标，评估高校运作的过程，实现高校更好发展的重要手段。从本质来说，企业和高校具有同一性，这个同一性也决定了平衡计分卡能够适用于高校绩效考核中。

表3 内部业务流程评价指标

表4 学习与成长评价指标

四、基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系设计

本文以平衡计分卡理论为基础，结合我国高校绩效管理相关现状，将高校的愿景使命层层分解，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度设计绩效评价指标体系。

绩效指标的选取采用调查问卷的方式，首先通过查阅相关文献资料，初步提取汇总了大量评价指标，再根据SMART原则对指标进行筛选，以此编制《高校绩效评价指标选取调查问卷》。调查问卷发放对象以高校管理人员、高校教师为主，包括部分社会人士、大学生和学生家长。调查问卷发放500份，回收460份，作废30份，有效问卷430份。通过对回收的调查问卷进行数据汇总和统计，计算各指标的算术平均值，以分值3作为衡量标准，选取平均分值≥3的评价指标来构建基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系。

（一）财务指标设计。财务是高校实现战略目标的重要基础，是高校绩效最直接、最重要的反映。高校财务收入渠道主要有国家财政拨款、科研收入、学费收入、社会捐赠和自筹经费。财务支出主要有教学支出、行政支出、科研支出和设备、管理成本。财务维度指标从财务收入、财务支出、财务使用效率三个方面建立，具体指标内容见表1。（表1）

（二）客户指标设计。高校的主要任务就是为国家和社会输送优秀的人才，为国家和社会的发展提供人力、智力的支持。因此，高校的客户对象主要有学生和家长、用人单位、社会关注者。顾客评价指标从生源评价、就业评价、社会评价三个方面建立，具体指标内容见表2。（表2）

（三）内部业务流程指标设计。高校内部业务流程维度是促进客户维度的重要影响因素，它将高校战略目标和使命分解转换为具体的行为。按照高校的特点，将高校内部业务流程划分为创新、运作过程、跟踪服务三个阶段。创新阶段，高校需要明确顾客的需求，即调查学生的需求和用人单位的需求；运作阶段，高校内部业务流程体现在教学条件、教学质量和教学管理方面；跟踪服务阶段，即高校在完成任务后，继续向客户对象提供善后服务，主要对毕业生的跟踪服务。（表3）

（四）学习与成长指标设计。高校学习与成长指标主要划分为满意度、能力素质、培训发展三个方面。教职工满意度调查，可以了解和关注教职工的需求和发展，调动工作积极性；能力素质，是教职工能力水平高低的直接表现，与学校战略目标发展密切相关；培训，是激励员工、提高教职工自身能力最重要的途径。（表4）

［1］闫华飞.基于平衡计分卡的高校绩效管理［J］.武汉工程大学学报，2009.

［2］程卓蕾.高校绩效管理体系的研究与设计［D］.长沙：中南大学，2011.

［3］叶莹.高等学校教师绩效管问题研究［D］.哈尔滨：东北林业大学，2012.

2011年湖南省哲学社会科学规划基金项目“地方应用型本科院校绩效评价指标体系构建”（编号：11YBB066）

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