试论商业模式创新对中小企业的改革启示

●李国富

试论商业模式创新对中小企业的改革启示

●李国富

创新是企业精神的核心，是优秀企业最为突出的特征。相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新或组织创新等类型来说，商业模式创新是一种新型的创新形态，文章简述了商业模式及其创新做法，提出中小企业实施创新发展战略。

商业模式 创新发展 产业联盟 核心技术

创新是企业精神的核心，是优秀企业最为突出的特征。相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新或组织创新等类型来说，商业模式创新是一种新型的创新形态，在全球商业界已经引起前所未有的重视。近年来，通过风投的传播和资本市场的推动，中小企业开始高度关注商业模式，很多企业家和创业者们都在思考如何学习或模仿国外企业的商业模式，期望能够帮助中小企业尽快找到新的商业模式，在市场竞争中保持先发优势或构筑结构性壁垒。

一、商业模式内涵

商业模式与商业模式创新是两个不同的概念，商业模式创新意味着对现有商业模式的重新思考，它包含两层基本含义：一是对现有模式的改造，即现有模式在价值创造方面有哪些不足，是否通过对原有模式创造价值层面进行变革可以改变创造价值的能力；二是跳出原有模式框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重构一种全新的商业模式。商业模式创新不是简单的企业赢利模式，而是创造和传递客户价值与公司价值的完整系统，由客户价值、赢利模式、关键资源和关键流程四个密切相关的要素构成，包括四个方面的内容：

1.客户价值是指企业要找到为客户创造价值的方法，帮助客户完成某项重要工作，引导客户的需求。

2.赢利模式是企业在为客户创造价值的同时如何为自身创造价值和利润，包括收益模式、成本结构、利润模式、利用资源的速度等几个要素。

3.关键资源是指向目标客户群体传递价值主张所需要的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌。

4.关键流程是指确保创造客户价值的方法和赢利模式具备可重复性和扩张性的一系列运营流程和管理流程，包括产品研发、生产、销售和服务等日常周期性工作，以及公司的管理规范、绩效指标等。

二、商业模式创新对中小企业的启示

（一）重视客户需求，提高服务水平

商业模式创新要求强化为客户提供服务的观念，深入研究客户行为，了解客户习惯和偏好，精确判断客户需求，注重客户体验，充分实现客户价值，锁定客户，提高客户粘性。服务是市场营销提高水平的本质要求，同样也是企业的灵魂。致力于为客户提供优秀的服务，提高为客户服务的水平，是企业生产过程中的重要环节，也是行业持续稳定健康发展的重要保证。

提升客户服务水平的意义重大，客户是连接企业与广大消费者的桥梁，在反映需求、满足市场、沟通信息等方面，客户都发挥着重要作用，是企业经营决策的主导因素。提升客户服务水平不仅要注重过程，同样要注重结果，最终目的是要做到客户满意。提高客户满意度，其关键是提高客户服务水平。

目前，中小企业市场竞争已从产品竞争、价格竞争转向服务竞争。提升客户服务水平，提高服务质量，增强企业的竞争优势，是当务之急。与此同时，客户服务工作对从业人员的专业知识、心理素质、综合素质的要求也越来越高。在产品高度同质化的今天，服务已成为决定企业竞争成败的关键因素。

现实中，完善客户服务体系，提升客户服务水平，并不如人意。

1.在服务思维上，缺乏主动服务的理念。由于优质企业在货源供应、市场管理等方面处于主导地位，传统上服务人员与客户的关系定位大都为管理者与被管理者，两者关系不对等，因而在服务理念上很难做到发自内心的热忱服务。

2.在服务内容上，为客户提供的大都是粗放式服务，即使在全面推行按客户需求组织生产的今天，服务的出发点往往是考虑自身任务的完成，在客户深层次的需要等方面没有深入开展调查研究，情感服务的内容更是乏善可陈。

3.在服务模式上，大众化服务居多，缺乏个性化和针对性。对客户分类的标准考虑客户销量较多，对客户的具体地理位置、消费群体、商圈等缺乏个性分析。对不同的客户说同样的话，做同样的事，客户服务效果肯定不好。

4.在服务队伍上，客户服务人员的整体素质参差不齐。客户服务人员的培训缺乏系统性，考核鉴定重理论，轻实务。晋升通道也不够畅通，高素质人才易流失，客户服务队伍整体水平上不去。

5.在服务质量上，没有形成品牌化的优质服务。营销意识和技能难以跟上市场快速发展的步伐，营销手段也过于单一。

因此，提升客户服务水平，促进客户服务上水平，需要系统思维，周密考虑，找准着力点：首先是“真诚服务”的理念，只有真正从客户利益角度出发，才能最终赢得客户的支持。真诚服务的理念，必须根植于客户服务人员的内心，用自己的真心来为客户服务。其次是“以客户为中心”的服务理念，根据不同客户的需求，抓好各环节的服务，为客户提供优质服务，与客户发展“双赢、诚信、互动和合作”的良好关系，使客我关系从交易型向关系型转变。以客户需求为出发点，完善客户服务项目体系。这就要求客户经理摸清客户的现实及潜在需求，结合企业的实际，努力为客户提供标准、专业和个性化的服务。

（二）建立产业联盟，创新赢利模式

商业模式创新要求充分认识企业产业链上下游以及利益相关方的优势、劣势和赢利需求，利用行业特有的资源和技术优势，构建利益相关方共同参与的一体化服务体系，建立产业联盟，实现共赢。

企业的赢利模式比赢利本身还重要，因为对的路子，迟早都会成功；而错的路子，就算是现在挣到了钱，迟早也会倒下。赢利模式对于一个企业来说，相当于基本国策之于一个国家。企业的决策和资源配置若没有与“如何提高赢利水平”和“如何提高持续赢利能力”相结合，或者本末倒置，企业就有可能在发展过程中倒下。

随着经济全球化的发展，为了开拓新市场和巩固旧市场，为了突破贸易壁垒以及为了分散投资风险，许多企业特别是跨国公司都采取产业联盟的对策。

具体分析国际上产业联盟的产生和发展的动因，主要有几方面：

1.技术环境全球化，在全球范围形成了产业联盟的条件。经济全球化的发展和跨国公司的增加，实现了研发和技术创新资源在全球配置，技术创新的重要机构分布于世界各地，而且相互依存度不断增强。一国的技术开发者很可能需要其他国家的相关促进者，以其财物或知识资源来协助进行开发活动。

2.技术创新的加速发展使产品生命周期不断缩短，使产品不断向高级化、复杂化方向发展，单个企业的经营资源已不足以保证企业在飞速发展的时代继续生存和发展。企业应对激烈的市场竞争，当加速开发时间时，也感到需要与其他人合作，或需要向其他企业模仿或外借技术，这使得参与技术开发的各种组织相互联系加强。

3.现代技术发展的趋势强调技术在产品层次上的集成，技术创新活动更多地表现为多项技术的集成创新。企业在技术创新中既要非常擅长开发产品所需的特定核心技术，也要善于将诸多技术集成为创新产品或从一系列技术中产生产品。企业不能再把研究与开发其看作是技术的惟一来源，必须能及时从其他组织获取技术。

4.创新联盟有助于分摊成本和风险。创新变得越来越复杂和艰巨，要求的投入不断增大，市场竞争的加剧以及迅速变化的和细化的技术，使企业面临的不确定性、面临的创新风险也越来越大，创新联盟能分担创新带来的高成本和高风险，并能提高应付复杂情况的能力。

5.产业联盟有利于创新产品商业化。创新产品要成功实现商业化，还需要一些过程技术，需要制造、营销、售后服务支持。特别对没有建立或获得所需的过程技术的中小企业，通过与其他企业建立产业联盟，发挥其灵活性与创造性的优势，并将有效实现创新产品的商业化。

6.产业联盟有利于技术积累和技术转移。绝大多数技术知识是隐含缄默型知识，难以用图纸表示出来，因此这类知识很难快速而有效地传播，创新联盟增强了不同组织的结合，使他们拥有共同的语言、相似的系统和过程而促进技术的有效转移。产业联盟不但使各方共享技术，积累知识，并且不依赖定价就促进了技术相互转移。

产业联盟种类多样，随着形势变化，还会产生新的类型，近年来，主要的产业联盟类型可概括为以下几种。

1.研究与开发联盟：指两个以上或更多的公司（包括其他组织）之间建立联合进行研究和技术开发的协议。包括联合建立研发组织和联合进行项目研究，具体形式有：提供资金的研究机构、大学的研究中心、联合研究与开发项目、技术团队协议、技术交换契约等。

2.营销联盟：这是通过市场渠道来利用创新成果的联盟方式。这种联盟采取的形式包括从拥有技术的公司获取使用许可或建立合作关系。

3.外购：指有的公司把技术的获取、运用和营销的一项活动从外部契约导入。对于以技术获取和技术运用为目的的外购活动，通常发生在涉及的技术创新过程包含很多环节的技术开发情况时。

4.合作风险投资：合作风险投资一般是介于大型公司和小型公司之间的一种创新联盟。大型公司通过给小型公司提供资本的形式，也通过给小公司提供营销渠道使得小公司产品尽快进入市场。对于大公司，合作风险投资可以使公司获取外部的技术来源；对于小公司，这种合作可以为自己带来急需的风险资本和营销能力。这种联盟一般是大公司通过兼并和收购来实现的。

5.互补式联盟：这种联盟通常是相关企业将各自创新的优势方面联合起来，既发挥各自优势，又与联盟伙伴密切配合，共同以最佳服务来满足客户的需求。

6.产学研创新联盟：这是我国正在大力探索和推动的创新战略联盟形式。产学研技术创新战略联盟是以企业为主体，以创造知识产权和重要标准为目标，通过产学研联盟成员的优势互补和协同创新形成的一种长效、稳定的利益共同体。这个创新联盟主要围绕国家及区域的战略和发展需要。以产业技术创新需求为基础，突破产业发展的关键技术，构建共性技术平台，凝聚和培育创新人才，加速技术推广应用和产业化。

（三）掌握关键技术，控制核心资源

关键技术和资源是塑造成功商业模式的基础，任何一种模式的成功必须有核心资源的支撑。企业长期竞争优势的获取不仅依托企业既有的核心竞争力，更取决于企业通过某种创新获取的连续竞争能力，或称动态竞争能力，这种创新不完全是技术、产品方面单一创新，而是基于能力的商业运作模式的创新，长期竞争优势更多的是与商业模式的创新有关。

核心技术不等于核心竞争力。努力掌握核心技术，有利于增强核心竞争力，但掌握了核心技术，不等于具备了核心竞争力。核心竞争力与核心技术的区别在于：核心竞争力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，强调的是“协调”和“有机整合”，不是某种单项能力，而核心技术则只是一种单项能力；核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中逐步积累起来的，具有组织结构性和路径依赖性，竞争对手难以甚至不能模仿，而核心技术虽然也难以模仿，但可以通过兼并、技术转让等方式获得。

核心技术对企业无疑是重要的，但核心技术并不能保证企业成功并保持竞争优势，在培育核心竞争力的过程中，单纯强调技术的作用是不够的，还需要在生产经营活动的多个方面实现协调与配合，有效整合内外部资源，进而形成强大的市场竞争能力。在实际经营过程中，主要在以下方面来构建核心竞争力：打造自己的核心产品——独特的价值发现、需求满足的产品；形成自己的核心技术——技术诀窍、发明专利和生产模式；组织自己的核心业务——特许经营、搭建交易交换平台和赢利模式；提高自己的核心运营能力——管理模式、营销模式、融资模式、人力资源发展模式或是独特的品牌效应、信誉价值；善于整合所属产业价值链——成为整个产业价值链的领袖或主导者。

总之，企业要善于整合自己的资源，善于发现自己的独特性，善于创新，并围绕着它来朝着形成自己核心竞争力的方向努力。而其他不能形成自己核心竞争力的多余部分就要坚决砍掉，以利于形成一个完整的高效率系统。

[1]王勇安，贺宝勋.论地方教育出版社数字出版商业模式创新[J].出版发行研究，2010（9）

[2]王棣华.我国中小企业财务管理存在问题及分析[J].当代经济管理，2009（6）

[3]马润梅.新经济形势下企业管理的发展趋势分析[J].国土资源高等职业教育研究，2011（4）

（作者单位：中亿建业集团有限公司 浙江宁波 315207）

（责编：李雪）

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