刍议如何对工程项目管理方法进行改革

邵贵武　徐超

摘 要：近年来，现代工程项目管理成为了一个管理学科，由此可见，有效的工程项目管理方法有利于项目的整体推进，不但能够确保工程项目总体目标的顺利实施，而且可以确保获得最长远效益。对建筑工程项目管理方法进行改革，是建筑工程企业的最常态的管理活动，是企业实现各项目标的基本保证。文章就新形势下建筑工程企业如何对工程项目管理方法进行改革做了深入探讨，希望可以起到抛砖引玉的作用。

关键词：工程项目；管理方法；改革

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程有效地进行计划、组织、控制、协调的系统管理活动。它是工程项目建设全过程的管理，即从建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属于投资管理范畴。工程项目建设是利用投资完成具有一定生产能力或使用功能的建筑产品的过程，是国民经济发展计划的具体化，是固定资产再生产的一种具体方式。它通过项目的建成投产使先期垫出的资金回收并获得增值。

目前，随着建筑施工企业市场竞争的日益加剧，工程项目管理方法日益被建筑施工企业所重视，有效地对工程项目管理方法进行改革，是建筑施工企业管理的中心任务，也是建筑施工企业实现发展必须解决的当务之急的问题。建筑施工企业的工程项目管理水平不但影响着企业的经济效益，而且关系着企业的生存与发展。作为工程项目管理运行主体的建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，大力推广新的项目管理制度，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、管理特点与方法措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。

1 工程项目管理的内容及特点

所谓工程项目管理，是指从建筑工程项目的最初阶段开始至工程交付使用的全过程管理，其中包括项目规划管理、项目进度管理、项目资金管理、项目合同管理、项目责任制管理等方方面面，是一种全方位多角度地计划、组织、协调、控制的管理过程。工程项目管理的主要实施者是项目经理，实施者不但要保证工程项目的质量，而且要创造最佳管理效益和经济效益。

工程项目管理有以下特点：

1.1 工程项目管理的主体是项目经理，项目经理有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。作为团队领导者的项目经理，是工程项目成功的必要條件，一个优秀的项目经理应带动他的团队走向积极向上、责任心强、配合默契的道路，同时要带领他的团队在保证项目质量的基础上，实现工程项目的最终目标。由此可见，项目经理必须是具备全面专业技术知识及管理能力的高水平人员。

1.2 需要有专门的项目组织机构对工程项目进行管理。作为建筑施工企业，每天面对的是工程项目中出现的各种问题，这些问题都是具有部门贯穿性的，问题的解决必须依靠各部门的通力协作。但传统的职能部门如项目部无法实现快速地部门横向协调，因此必须建立专门的项目组织机构对工程项目进行管理，这一部门的人员要从各部门抽调，这样才能保证协调的有效性。

1.3 项目管理的职能大致可概括为计划、组织、控制、指挥、协调，离开了这些职能，项目不可能有效地运转，管理的目标也不可能实现。

2 目前我国工程项目管理存在的主要问题

目前，国际上有两大项目管理体系。一个是以欧洲为首的管理体系，即国际项目管理体系；另一个是以美国为首的管理体系，即美国项目管理协会。在过去的30多年里，这两个管理协会都展开了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。而我国对项目管理系统研究和行业起步较晚。随着改革开放及市场经济的发展，我国的工程项目如雨后春笋般层出不穷，很多中小型建筑施工企业也加入到建设队伍中来，但由于其管理水平有限，导致工程项目管理乱象丛生，主要表现在以下几个方面：

2.1 由于工程项目管理方法上存在问题，导致“豆腐渣”工程、“楼倒倒”、“楼歪歪”、“楼脆脆”的屡见不鲜。目前我国很多建筑施工企业因缺乏管理人才，导致工程项目从进度、资金成本、施工人员、材料质量等方面都处于严重失控状态，进而使工程项目质量大大降低。

2.2 部分建筑施工企业管理体制落后，与时代发展无法保持衔接。目前，我国部分建筑施工企业的管理方式仍停留在初级阶段，无论是技术管理体系还是组织体系，无论是人才结构还是服务功能，都无法与国际化大型公司相媲美，有些甚至是毫无章法可言。例如：在工期制定方面，表现为对总体规划不重视，所做计划不科学，遇到新结构形式的项目就一筹莫展。在材料采购方面，目前建筑企业大多采用集中采购，项目接到手后才与供货商联系，与供货商之间缺乏一种长期稳定的合作关系，并且采购也缺乏灵活性。

2.3 工程项目的投资效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企业的特点，拖延工期、预算超支、质量低劣、效益低下的情况仍旧存在，导致工程项目的利润大大降低，甚至有些工程项目都是“赔本买卖”。在施工过程中，并没有将成本预算和成本核算结合起来。相当一部分管理人员不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本的情况。

2.4 我国有关工程项目管理的法律法规仍旧不完善。我国至今没有制定出系统化的工程项目管理实施准则及行业指导准则，对工程项目管理实践无法起到指导性作用。

2.5 建筑施工企业工程项目管理体系亟待完善。目前，我国很多建筑施工企业的管理体系存在松散现象，相关资源支持体系文件、质量程序文件、作业指导文件、工作手册等没有进行系统规划和管理，缺乏完善的项目管理体系。

2.6 我国缺少高素质的工程项目高级管理人才。目前，我国的高素质复合型工程项目高级管理人才十分短缺，这也是制约工程项目管理发展的一大原因。

3 如何全面提高工程项目管理水平

3.1 建筑施工企业应强化自身管理水平。我国建筑施工企业应向国际化大型建筑企业看齐，在企业体制、工程项目管理人员素质、项目管理体系、组织机构、项目管理技术等方面加强提升，必要时要制定计划急起直追。

3.2 建立有利于工程项目管理的专门的组织机构，抽调各部门人员组成这一团队，由项目经理出任这一团队的领导者，同时，要规定项目经理的职责和权力。要利用有效手段对团队人员进行培训，让他们提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质。此外，采取精神和物质激励的方式提升团队成员的积极性和创造性，全面提升他们的工作效率，注重对他们的培训、资质认定和考核等方面的工作。同时，在实际工作中，要组建高效精干的项目管理部门，注重选拔工作经验丰富、责任心强、业务能力和知识水平高、创新开拓意识强的项目经理，引导各项工作的全面展开。引入绩效考核和竞争机制，不但包括对工程承包商的绩效评估，而且包括对施工企业内部管理人员的绩效评估，逐渐形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制。

3.3 建立行之有效的项目计划管理书，可根据工作范围将工程项目分解为若干个子项目，并将工程项目目标分解到各个工序中，对工程项目管理进行全程追踪管理。在工程项目中标后，建筑施工企业要重视做好施工准备工作，首先是编制详尽的施工组织设计方案，其次是从施工的技术、质量要求入手，拟定科学合理的具体实施细则，运用先进的施工技术和现代化国际化管理方法，科学组织工程项目，同时，确保项目部的每位人员都能全面了解掌握施工组织设计，确保其顺利贯彻落实。这样一来，有利于工程项目质量的提升、施工进度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。

3.4 严格对工程项目质量进行控制，全面降低维护工程质量所付出的成本。作为建筑施工企业，必须不断提升自身的质量检测水平和检测人员的技术能力，这样有利于减少施工成本支出，进而控制工程项目质量成本。施工企业要对项目管理的全过程进行考核、检查与监督，积极协调解决项目管理中存在的问题，尤其要把成本及质量等指标纳入激励机制和奖惩办法之中，坚持项目单独核算，落实会计责任制，确保项目利润的提升。

3.5 建筑工程企业要均衡安排施工进度。在工程项目施工过程中，企业要根据施工进度拟定人工、材料、设备等方面的使用计划，避免形成资源浪费，避免因一味追求施工进度而造成的无法弥补的损失。在确保工期的前提下，保证施工按进度计划，有节奏地进行，保质保量地完成工程任务，就能够提高综合效益。

3.6 完善工程项目管理方面的制度，建立适应建筑施工企业内部的管理制度。逐步完善和细化相关资源支持体系文件、质量程序文件、作业指导文件、工作手册等，全面着手建立完善系统的项目管理体系。对项目实施管理，是展示施工企业整体管理水平的重要手段，因此，施工企业要通过相应的制度及保证体系，积极推行全面质量管理和安全管理理念，严格执行各项政策法规，从基础上确保管理的全面提升。

3.7 建立科学的建筑工程施工管理模式，从人力资源、项目技术质量、安全管理、投入产出等各方面建立更加有效科学、明确的管理机制，并实行责任制管理，确保每一位施工人员都有自己的目标及责任，达到进一步提升建筑工程企业管理水平的目的。同时，加强全过程跟踪考核，落实各项工作的执行力度，改变以往安全管理重结果轻过程的情况，为管理提升打下坚实的基础。

3.8 每個建筑项目竣工后，要及时总结经验教训，保证下个项目的顺利实施。如，如何协调施工中的问题、如何处理项目外包产生的问题、如何保证各辅助专业的协调性等。通过不断总结经验，指导日后项目的实施，使企业的管理水平在总结与实践中得到全面提升。

4 结束语

总之，工程项目管理方法改革在我国已经开始进行，但处于初级改革阶段，相信经过一段时间的实践定会走向稳步发展的道路，从而对我国的工程建设起到积极的作用。建筑工程项目是关乎国家民生的大事，每一个建筑工程企业都应该以“金牌工程”为荣，保证各类工程项目处于可控管理状态下，在保证工期的基础上，保证工程的质量、安全及成本效益，让建筑项目真正成为百年大计。

参考文献

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