油公司的“胜利”路径—访中国石化胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉

○文/本刊实习记者 于 洋

作为我国传统国有特大型企业，在过去50多年里，胜利油田通过改革创新使油田发展始终充满活力。截至2013年，胜利油田累计探明石油地质储量53.87亿吨，生产原油10.73亿吨，累计实现收入1.76万亿元，实现利税7642.63亿元。为保障国家能源安全、促进国民经济和石油石化工业健康发展做出了重要贡献。

当前，我国经济已进入转型发展的新阶段。胜利油田作为老国有企业，面对可持续发展中的诸多困难，如何改革创新、转型发展，成为老油田提质增效升级的首要问题。

为此，本刊记者专访了中国石化集团胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉，探讨并分享胜利油田在转型升级和深化国有企业改革方面的尝试和成果。

老油田面临新问题

中国石油石化：孙局长您好！目前，国企改革已经进入深水区。作为我国重要的石油工业基地和国有大型企业，胜利油田对改革创新有着怎样的体会和认识？

孙焕泉：回顾胜利油田50多年的发展历程，我体会到改革创新是胜利油田发展的活力源泉。

从1981年胜利油田率先实行产量大包干试点，到1989年油田结束会战体制开始实施市场化经营；从1998年国家石油石化行业进行重组，到2012年中国石化对石油工程进行专业化重组……胜利油田不断对产业组织、队伍结构进行调整，突出核心主营业务，明确专业化、市场化、现代化的发展方向，实现由会战建设大油田向开发管理大油田再到科学发展大油田的历史性跨越。

但随着油田开发时间的延长，生产规模、经济总量大，发展质量不高，价值创造力和核心竞争力不强等制约油田可持续发展的深层次问题逐步显现。如果不主动进行改革创新，老油田发展空间就越来越小，路越走越窄。

中国石油石化：在您看来，当前，胜利油田主要面临哪些亟待解决的问题？

孙焕泉：十二五以来，油田受自然递减和地质构造复杂等因素影响，勘探开发难度越来越来大，可持续发展的基础不牢固，保持增储上产存在较大风险。同时，油田百万吨产能投资、油气单位完全成本都在上升，吨油营利能力不断下降，“大而全”、“小而全”并未完全解决，管理层次多效率低仍是制约可持续发展的重要因素。

目前，我国能源需求不断增长，特大型能源央企在未来能源安全保障中仍将肩负重要责任。靠投资拉动、规模扩张的生产型传统路径已不能符合现实需求，保持高产稳产提高盈利能力、竞争力面临诸多难题。要解决这些问题，必须要靠改革创新。

走油公司发展之路

中国石油石化：针对老油田存在的这些问题，胜利油田确立了怎样的改革创新路径？

孙焕泉：市场在资源配置中的作用从“基础性”升级到“决定性”，使经济体制改革的市场化取向更加鲜明，对石油企业的影响将是全方位和深远的。虽然目前油气产业链不会完全放开，但从长远看会逐渐开放而成为竞争性行业。因此，石油企业必须未雨绸缪，坚持市场化改革方向。

今年，中国石化集团公司对深化改革、转型发展做出安排部署。对胜利油田来说，实现转型发展，就要按照中国石化整体安排，坚定不移地走以效益为中心的油公司发展之路，寻求老油田可持续发展的新路径。老油田走油公司发展之路存在着体制机制、思想观念等方面的困难，但如何实现转型发展是所有老油田必须正视的课题。

●供图/胜利油田

中国石油石化：胜利油田是如何从实际出发，探索具有“胜利”特色的油公司发展之路的？

孙焕泉：近两年来，我们从顶层设计、实施路径等方面入手，对油公司体制机制建设进行了积极探索，初步构建以“六化”模式、“四化”建设为主要内容的老油田油公司体制建设架构。“六化”就是管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源最优化、考核效益化；“四化”就是标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升。

去年，我们选择了两个老采油厂和五个“四化”建设示范区进行试点，已取得初步成效。“四化”建设使油田开发生产的管理架构和运行模式发生深刻变革。如史127管理区原来有147口老井，由两个采油队24个班组管理。通过“四化”建设，现在的生产指挥中心下设5个专业化大班组，建起新型生产组织形式，在增加36口新井的情况下，用工却比原来减少近1/4。

“四化”建设还重塑了油田产能建设流程，并具备高效复制的“基因”。通过“四化”建设，油田建立可以全面应用的标准化设计资料库，同类项目可直接出标准图纸和料单。目前，油田新建项目标准化设计的覆盖率达到90%，标准图纸重复利用率达60%，设计周期和建设周期分别缩短20%和10%，工程质量优良率提高7%，节约采购成本1/3以上。

中国石油石化：依托油公司体制建设，胜利油田在推进资源优化整合上取得了怎样的成效？

孙焕泉：油公司体制的根本属性在于追求效益最大化。近年来，油田打破板块、单位、区域界限，按照一体化原则，在闲置住宅小区、后勤场站、待利用土地等方面，确立了9个重点资源优化项目，通过实施可减少基础设施投入、降低运行成本。全油田通过优化组织机构，压减三级单位24个、四级单位70个、基层班组240个；通过劳动力余缺调剂和业务承揽，盘活内部用工4025人。

改革创新助力转型发展

中国石油石化：今年胜利油田在改革创新上有何规划？

孙焕泉：2014年，我们将以油公司体制建设为统领，把改革创新贯穿到油田生产经营管理各环节。

勘探开发板块新厂新项目全面推行“四化”建设，配套管理架构和运行机制。现有油公司结合“四化”改造提升，做好生产专业化整合，推进与采油厂的资源共享。传统采油厂逐步改造传统生产管理流程和劳动力组织形式，加大机制创新力度。积极推进10家试点示范区建设，整合采油矿、队，成立新型管理区，探索建立信息化管控条件下“六化”体制机制配套模式。石油工程等板块也同时加大体制机制创新的力度。

探索建立完善注重回报的投资决策运行机制，提高投资项目决策效率和质量，由“争项目要投资”向“讲效益要回报”转变；完善效益导向的考核分配机制。突出营利能力、价值创造力、劳动生产率、投资回报率等效益指标，针对各板块特点实施差异化考核。

着力加快结构调整。以地热、污水余热等能源利用为方向调整燃料结构；以石油工程调结构、拓市场、打造高端为衡量标准，扩大高端业务规模，加快由工程承包商向技术服务商转变；公用工程、矿区服务研究探索经营性业务专业化发展模式。

着力抓好资源优化。创新资产调剂利用机制，完善油田一体化资产“超市”，发挥好闲置可调剂资产交易平台作用，降低增量资产投入、提高存量资产效益。实行油田用车分级管控、集中管理和统一调派，推广“出租车”、“公交车”管理模式，提高运行效率，降低管理运营成本。