汽车零部件企业质量能力提升方法探析——以DP公司为例

李蓉,孟庆新

(1.武汉软件工程职业学院汽车工程学院，湖北武汉 430205；2.神龙汽车有限公司质量部，湖北武汉 430056)

0 引言

现在的中国汽车市场就是能力成熟和技术领先的外资或合资汽车厂和正处于发展阶段的自主品牌国产汽车制造商之间的竞争，最关键和重要的就是技术与成本的竞争，这些都离不开零部件供应商的合作与发展，如何在这种合作关系中产生双赢的效果，如何管理好与供应商的合作关系则显得尤为重要。而汽车零部件是汽车工业的基础，其供应效率是影响汽车公司竞争力的重要因素。目前，随着生产成本压力的增加和国产化率的提高，汽车公司的零部件外购率达到了60%以上，对于合资企业而言，这一比例更高。据统计，汽车总成本约70%来自汽车零部件，如果采购成本能降低1%，则利润会提高5%～10%。另一方面，从国家质检总局缺陷产品管理中心公示的数据看，召回数量同样非常可观，全年共召回66次，涉及超豪华品牌、豪华品牌、合资品牌和自主品牌，可谓每一个品牌均有涉及，从召回的起因分类，80%是零部件供应商的原因导致。文中以DP公司零部件供应商为例，探讨了现有评估体系的不足，提出了自己的管理指标，从而为主机厂提升缺陷识别的能力和零部件生产企业提升自身的过程管控能力提供了帮助。

1 我国汽车零部件供应商管理的现状

现在汽车行业普遍执行的是ISO/TS16949质量管理体系，但管理体系是一个最低的门槛，对于自身过程管控能力达到什么水平无从得知，从ISO/TS16949也无法给出量化的指标。这就需要一个评价方法，在过程控制的各个方面来衡量企业管控能力。在这种趋势的推动下，DP汽车有限公司从2011年开始开展了供应商质量能力提升的专项行动，以保证公司供应链质量水平。

目前在制造业中常用的初级指标是OKM PPM值和售后 PPM值，PPM是指每一百万个零部件中出现质量问题的零部件的个数。由于售后PPM值，从供应商分析、确定改进方案、改进措施实施、上线装配、下线入库、市场销售、信息反馈，需要一个长时间的过程，在此不作为评价选择的依据。作者选择OKM PPM作为初选的依据。

首先利用公司现有的质量查询网从将近200家批量供货供应商中确定了12家供应商。由于加工工艺难度的不同，机械专业的供应商0KM值较低，而毛坯的供应商0KM值较高，所以在评价时需要把机械和毛坯的供应商分开。因此这12家供应商是这样确定的：首先选择了0KM值最低且在行业中公认的标杆企业为标杆供应商共2家，其中机械专业和毛坯专业各一家；另外选择了10家供应商，其中6家机械专业和4家毛坯专业。表1为评价前的0KM(0 km质量水平)

表1 评价前的0KM值

2 供应商质量能力评价方法

以上12家供应商均符合ISO/TS16949的要求，然而他们的得分有高有低。在质量评价工作中，每个公司都会有一套成熟的评价方法，见表2。通常会从10个维度对它们进行考核，这10个维度对于零部件供应商来说重要程度是一样的，所以赋予每个指标相同的权重。它们的最后得分是直接平均。

评价内容：从以下10个维度进行评估并且确定了DP公司初步符合性目标及提升目标。

然后，成立了3个项目组对12家供应商进行评估，在2个月内完成了所有的评估工作。由于篇幅所限，在表3中仅列出4家供应商的评价结果。表中每家供应商最低的底纹为网格，达标的整体底纹为灰色。

表2 10个维度的符合性

表3 4家供应商的评价结果

通过上述的评估可以看出：

(1)评估的供应商整体符合性不高，即便是标杆企业也有多数项目不能达到要求的目标。

(2)所有12家供应商对于10项条款的评估均值整体符合性不高，距离期望仍然有一定的差距。

(3)评估值最低主要集中在过程的实现、不合格、现场服务3个方面。

(4)评估值较好的在人力资源、产品实现、监控和测量仪器的控制等方面。

从以上分析可以看出，主机厂对供应商的关注重点仍然放在产品实现、过程实现和现场服务3方面上，这也与每次对供应商过程审核过程中一个倾向有直接关系。

3 提升供应商质量能力的方法

根据上述的评价结果，得分最后的供应商应该被淘汰，然而重新补充供应商是一个较为复杂的工作，因为在选择供应商时还要受到地域位置、产品价格、质量水平、技术能力等的制约。所以能不能制定出一套有效的方法，帮助这些供应商进行改进和能力的提升？为此，作者对该公司的整个管理过程进行了研究，并请相关工作人员和公司管理层一起探讨，提出了一套方法。首先要使供应商能真正从客户的角度全面认识自己的不足，并且对客户的需求更加清晰，从而能够将力量运用到刀刃上。从改变供应商理念下手，活动后请领导对内部进行逐级灌输与客户需求的差异。通过3个月的改进及消化，多数供应商主动要求神龙公司再次对企业进行评估。

针对评估值较低的3个方面进行了集中的培训和指导，其指导内容涵盖产品实现、过程实现和现场服务3个方面。现在对这些内容进行总结：

3.1 过程的实现

(1)工艺过程不稳定，经常出现批量的质量问题，要求供应商采取措施为工艺参数的验证，见《工序验证报告》。

(2)生产过程的自动化。通过具体的事例解释重要关注点(限于篇幅在此不列举)

①关键工序自动化，避免人员判断的差异导致判断偏差；

②全自动生产线，并且将特殊特定的控制完善至生产线的控制中进行实施。

关注点：

①设备上要求有调试程序，能够自动对调试零件进行打标隔离；

②防差错清单的上下班前的验证；

③用于测量点的标定、测量方式(特别是接触式测量的接触点、非接触式的发射点)；

④不合格产品的识别及隔离。

(3)设备预测保养和设备维护计划。现代生产能力逐日提高，对设备的稳定性要求也逐渐提升，这就要求在确保生产任务不受影响的情况下进行设备的维护保养工作。

①通过设备的性能指标收集来分析需要维护保养的类别和方式。

②最终建立MFMEA，进行维护方案的建立。

③设备维护保养的标准作业指导书，并明确标准工时。

④要求维修员工参与编制《设备维修手册》，建立员工的责任感和成就感。

12月13日上午，由邯郸市饲料工业办公室栗勇书记主持召开了2018年度邯郸市饲料安全生产暨产业扶贫会议。会议首先由邯郸市饲料工业办公室张彦昌代表饲料办做了年度工作报告，他从取得的成绩、存在的问题、下一步工作任务等方面对2018年的全市的饲料安全生产工作与产业扶贫工作进行了总结。他强调饲料企业和协会应当时刻树立安全生产的意识，紧抓安全生产管理工作，并利用企业、协会自身优势，点对点、面对面地做好当地扶贫工作，切实履行企业社会职责。

关注点：设备的维护是为了保证生产过程的顺利完成，一定要利用非生产时间对设备进行维护保养，只有这样才能为生产创造更多的价值。

(4)班组建设的培训。所有的价值和质量均由一线的生产工人来创造，生产一线的能力可以体现一个企业生产过程的保证能力，所以专门安排了《班组管理系列培训》。

3.2 不合格控制管理

(1)不合格品处理流程一定要明晰，要做到从生产一线工人到领导都清楚处理，并且不能违背处理流程：不合格品图谱悬挂→识别→隔离→评估→处理→经验反馈。

(2)定期地将唯一性清单中质量问题反馈到PFMEA中。

关注点：所有参与不合格处理的人员必须到一线处理，做到“三现”注意(三现：现场、现实、现物)。

①不合格品的管理,防止流出；

③内部不合格品的优先减少；

④不合格品唯一性清单的汇总。

⑤没有发生过的异常点更需要进行关注，不能只通过PPM值或损失成本来制定关注点。

3.3 现场服务

现代企业人员流动性大，售后人员流动更是频繁，这样就需要在确保信息畅通的情况下，增加危机意识，不能将风险阻挡在供应商以外。

(1)售后反馈渠道是否畅通，不允许频繁变更联系人及联系方式。

(2)对于顾客反馈的问题一定要快速反馈，建立绿色通道实施。

(3)对于顾客产品的问题：一定要以最快的速度进行切换及纠正，其次实施预防措施。

通过为期三天的集中培训和交流，每个供应商都针对自身的情况进行剖析，并且给出了改进的行动方案和期限。所有改进都在一个月内完成，再经过三个月的不断改善和更新，每个企业均有不同程度的提高。

表4 改进后的的得分值 %

此次评估采取互评的方式进行，并且对第一次评估在70%以上的供应商没有再次实施。对剩下的7家进行了再次评估，总体结果均有不同程度的提升，通过短时间提升已经有了改善，但是要达到DP公司要求，仍然需要长时间不断地持续改进。

通过整体的评价改进分析，可以发现在整个中国汽车体系内仍然存在方方面面的不足，并针对不足提出个人的一些见解：

(1)中国汽车零部件生产企业基本上都为德系主机厂、欧系主机厂、日系主机厂和本地主机厂等提供零件，每个企业对供应商的要求也不尽相同，这样既不利于零部件企业的整体识别风险和整改，也不利于主机厂之间的信息整合，更加浪费供应商人力和物力资源。建议：各主机厂应该针对ISO/TS16949提出实施细节，此细节最好能够覆盖各主机厂的特殊要求。

(2)主机厂过多地关注提供的零件必须符合定义要求，不能提供不符合定义的产品，以及出现质量问题后的处罚。盈利是企业的重中之重，这无可厚非，但很少有主机厂能够从客户的角度来帮扶、提升供应商自身的能力。建议：每个企业都有自己的优势及弱势，主机厂最好能够从专业的角度来提升弱势的供应商。

4 结论

以DP公司为例，对于其12家供应商，通过评价体系发现其短板，并针对这一短板提出了自己的改进方法。从以上分析可以看出：文中提出的方法是行之有效的。总之，中国汽车零部件生产企业基本上都为德系主机厂、欧系主机厂、日系主机厂和本地主机厂等提供零件，每个企业对供应商的要求也不尽相同，所以每个汽车公司应按照供应商的不同建立自己的评价体系，并提出改进意见，从而帮助供应商提高能力。另外，主机厂过多地关注提供的零件必须符合定义要求，不能提供不符合定义的产品。如发生问题后现场如何处理；对于内部是否能够持续改进；如何对二级供应商进行管理，从2010年—2011年上半年冻结数据看，二级供应商导致的问题占60.6%；且包装物流的管理基本上没有去重点关注。再者，每个企业均有自己的优势，但这种优势不能适用于所有企业，要寻找自己合理的发展方向来整合资源。

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