“世界级”创新型企业成长路径及驱动因素分析——以苹果、三星、华为为例

殷群

(南京邮电大学 管理学院,江苏 南京 210046)

近百年的世界产业发展历史表明，真正起巨大推动作用的技术几乎都来自企业。如通讯领域的贝尔实验室，汽车领域的福特公司，航空领域的波音和空客，化工领域的杜邦和拜尔，机床领域的西门子，计算机领域的IBM、英特尔、微软等，都是世界级创新型企业。20世纪80年代以来，发达国家纷纷增加投资，形成了“企业为主”的科技发展格局，迅速成长出一批世界级创新型企业，取得了称霸全球的骄人成绩。《财富》2014年“世界500强”榜单上百家中国公司赫然在目，世界级企业数量可观，然而，创新型企业明显偏少。研究世界级创新型企业的成长路径和驱动因素，对于实施创新驱动发展战略，实现经济发展的升级转型和持续高质量发展具有重要现实意义。

一、问题的提出

“世界级企业”概念始见于1987年《电讯通讯》杂志，但文中并未给出相关界定；Hayes和Pisano (1994) 认为，世界级企业是该产业中最佳的公司；Schonberger(1996)认为，世界级企业能够设计、生产、交付使顾客满意的产品，能同世界上的最佳企业进行竞争；Yaw (1999)认为，世界级企业不但现在而且未来，能够在全球环境下成功竞争，并通过优质产品获得利润；新加坡竞争力委员会(CSC，1998)认为，世界级企业应该是行业的领先者，能够保持与环境变化协同变革，具有一定的管理艺术和科技实践，而且在自身领域里，具有全球化、多样化的运作能力和最大市场份额的企业；Hayes等(1988)认为世界级企业具有7个特征：最佳的竞争者，比竞争对手具有更快的增长速度和更强的赢利能力，雇佣和留住最好的人才，具有一流的管理团队，能够迅速和果断地对市场环境变化做出反应，采用最优的产品和工艺流程方法，持续改进设施、技术和支持系统。其中，持续改进应该是评价世界级企业的终极标准[1]。

中国大陆和台湾学者关于世界级企业的认识也相当深入，项兵(2005)认为，仅仅按销售收入进入世界五百强就被尊为"世界级企业"是不够的，世界级企业除了销售收入比较大之外,应当在主流市场有相当大的市场份额和重大品牌影响力，比如像美国和欧洲这样的主流市场，还须持续地给其员工带来世界级个人收入的同时给股东带来世界级的回报[2]。 蓝海林(2008)认为，世界级企业具有7个主要特征：追求相对规模，关注产品质量与性能，有能力参与全球竞争，能够按照世界通行标准运作,具有高度柔性，善于取舍和保持核心专长[3]。张忠谋(2008)认为，世界级企业应当满足9个条件：价值观符合世界主流，持续创新，快速成长，行业领导者(前三名)，关注股东报酬，尊重知识产权，学习性公司，全球化公司，世界性影响力的公司[4]。胡鞍钢(2013)认为，世界级企业通常满足3个条件之一：一是进入世界500强榜单，营业收入达到世界级水平；二是进入行业综合指标前十名，是行业领域的世界“领头羊”；三是拥有自主核心技术、知名品牌或国际标准。如果同时满足两个条件者，就是“世界级优秀企业”；如果同时满足3个条件者，就是“世界卓越企业”[5]。

综上所述，世界级企业的内涵是相当丰富的，可以从不同角度概括出各个方面的特征，但我们认为，从最核心的要素看，主要是三大特征：(1)企业销售收入进入世界500强，本行业前5强，是世界级规模企业。(2)产品进入全球市场，具有全球号召力，而且国外销售收入超过国内销售收入，是世界级全球化企业。(3)具有自主知识产权的核心技术，具有强大的自主创新能力，拥有全球研发体系和国际化研究团队，适应市场变化能力强，是世界级创新驱动型企业。显然，本文研究的世界级企业，其主业是制造业，不涉及消费类服务业和金融性服务业领域，而且，我们聚焦的制造业企业是快速成长的创新型制造业企业。苹果公司、三星公司和华为公司大致上代表了世界级创新型企业的3种类型，苹果公司是创新引领产业的代表，三星是与高手合作创新进而超越的代表，华为则是起步落后市场并迅速提升规模进而创新追赶的代表。这3种类型的世界级创新型企业均具有其独特的发展轨迹，但有些共同的品质是可以广为借鉴或深度学习的。中华民族正处于快速崛起、实现伟大复兴的历史进程中，借鉴苹果、三星和华为公司的成功经验，加快培育更多的世界级创新型企业，对实现经济创新发展和持续进步相当重要。

二、成长路径

世界级企业是如何成长的？中国企业成长为世界级企业的路径何在？众说纷纭，项兵认为(2004)，世界级企业必须走以争夺高级人才为核心的全球资源整合的道路[6]，叶军(2007)认为，中国企业要成长为世界级企业，需要精细化管理、要有适应发展需要的制度建设、有国家的支持、有自主创新、有核心技术、有人才聚集等，但最重要的是必须不断推出拿得出、叫得响的世界级产品[7]。马加宁(2011)认为，世界级企业首先要有世界性的企业理念，专注于解决世界上最棘手的问题[8]。胡鞍钢(2013)认为，中国的世界级企业成功之道是3种“道”的结合，一是胸怀国家、胸怀社会的“大道”，二是立足中国国情、植根中华文化的“中道”，三是系统性创新、包容性创新的“新道”[9]。周密认为(2014)，制定长远的国际化发展战略，把生产环节放到生产成本最低的国家或地区，实现全球资源优化配置是世界级企业的必由之路[10]。纵观全球世界级创新型企业的成长轨迹，每个成功的企业都有自己独特的成长路径，归结起来，其共性特征相当明显，天时地利人和，善于捕捉和利用发展契机。当然，处于不同发展阶段的世界级创新型企业的成长路径，具有不同阶段的时代足印和必须遵循的发展规律。

我们的研究表明，世界级创新型企业成长路径主要有三种类型：一是技术领先企业的创新引领发展的路径，具有核心技术优势，通常采取“先行者”姿态研发原始创新类产品，研发成功的新产品容易形成品牌并获巨大成功，苹果公司是这类世界级创新型企业的代表；二是发达国家后发企业的成长路径，通常采取“攀高枝”方式配套产业领军企业，在模仿创新中不断缩短与行业领先企业差距，逐步形成自己的竞争优势，最终实现赶超，三星公司是这类世界级创新型企业的代表；三是发展中国家后发企业的成长路径，通常采取“农村包围城市”策略，从产业低端界入，选择市场竞争程度低的边缘市场突破，然后通过不懈的技术创新突破逐步向上攀登，最终成为世界级企业，华为是这类世界级创新型企业的代表。

路径一：自主创新引领成功

纵观苹果公司发展历程，几乎没有复制过其他公司的产品，苹果每次产品问世都引起轰动。苹果公司的成长路径是：创新创造和引领市场。乔布斯坚信用户不知道自己要什么，伟大的产品可以创造伟大的市场。回顾苹果发展轨迹，可以看到若干引领潮流的创新产品：1978年的苹果II和1983年的丽萨都是当时世界上最先进的电脑，1984年的麦金托什是当时最容易使用的电脑，2001年推出播放、编码和转换MP3文件的应用平台iTunes和引领音乐播放器革命的iPod为用户带来了强大的视听体验，2007年推出iPhone和2010年发布iPad则混淆了移动终端与固定终端的概念，成为流行风尚。苹果成长和成功的核心是创新开启市场，特别是推出iMac和iPod，把单纯的产品创新上升到系列变革组成的集成创新，创新引领时尚，获得巨大市场成功。

《财富》“2013年全球最受赞赏公司排行榜”发布，苹果、谷歌、亚马逊分别名列最受赞赏公司全明星榜的前三甲，这是苹果公司自2009年以来第六次蝉联榜首。2014年《财富》500强企业排行榜中，苹果跻身15强(2013年19强，2012年55位)，位列最赚钱公司的前五席。《财富》指出，“苹果仍然是最具创新力的公司”。

路径二：高端合作创新跨越

三星电子公司的成长路径是不断拜强敌为师，不计代价与龙头企业合作，接着挖出对手骨子里的精髓，进而实现超越。三星计划进入某一新领域时，都是低头当学徒，砸钱交朋友，开始时刻苦学习，而后精心消化创新，最终超越对手。三星向日本取经DRAM，在64K DRAM时大约落后4年，1M时落后1年，接着率先推出4M产品，而后256M、1GB产品相继面世，成为世界半导体存储器生产的龙头企业；闪存是从东芝学来的，可是，2001年当时还占有首位的东芝寻求三星合作来联手对付英特尔时，三星却说“不”，原因是三星评估自己的技术已处领先地位，果然不久三星便成业界老大[11]。三星的典型做法是“把你的优势学过来然后杀掉你”，苹果推出智能手机，终结了手机的“诺基亚时代”，而三星借助苹果的合作，趁势完成华丽转身，与苹果分享全球手机市场利润的99%；夏普是全球LCD电视的发明者，但其LCD电视销量不足三星1/3；索尼是全球3D电视的发明者，但其3D电视销量同样落后于三星[12]。

2014年《财富》500强中，三星电子排名第13位(2089.38亿美元)，利润排名第9位(272.45亿美元)。三星电子成立于1969年，如今已成为全球最大的手机制造商(2011年起)、最大的电视机制造商(2006年起)、最大的LCD平板制造商(连续8年)、全球第二大的半导体芯片制造商、全球销售额最高的科技公司。与欧美企业相比，三星自己的优势就是对市场适应能力强，善于整合别人的技术为我所用，并形成了独特的“技术+品牌”的成长路径。

路径三：低端市场拓展崛起

20世纪80年代，中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，1988年成立的华为只是香港企业的模拟交换机代理商，根本没有自己的技术和产品，但志存高远的华为把代理所获的微薄利润全部投入到小型交换机的自主研发上，并选择“农村包围城市”方式，局部突破，不断积累技术、逐步树立品牌，稳步发展起来[13]。随着资本积累增多和研发实力提升，华为开始拓展城市市场，也是低端做起，起初华为以免费的方式为客户布设接入网，再销售交换机。华为的低价策略和优质服务，迅速从跨国公司手中抢到了70%的国内市场份额。1995年，华为启动了开拓国际市场的艰苦旅程，起点边缘市场——非洲和亚洲第三世界国家。屡战屡败、屡败屡战，直至2001年，华为产品进入非洲和亚洲10多个国家，年销售额超过3亿美元，华为品牌开始在第三世界国家逐步叫响。1998年华为进入欧美市场也是从边缘做起，经过两年努力才在莫斯科市场签了38万美元的第一单合同，2001年华为与俄罗斯国家电信部门签署上千万美元的GSM设备供应合同，2002年底又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单，到2003年华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居国际大型设备供应商前列[14]。随后，华为开始挺进西欧和北美核心市场，稳步成长为主流市场的品牌产品，如今，华为产品畅销160多个国家和地区，服务全球广大客户，已经成为世界级创新型企业。

2014年《财富》世界500强排行榜，华为排名第285位(销售收入388.76亿美元)，净利润34.02亿美元，持续站稳全球第一大电信设备制造商的高位，已经从简易厂房起家的小公司，快速成长为世界级创新型企业。华为“农村包围城市”的成长路径，由低端市场突破进而拓展高端市场的战略，显然适合大多数后发追赶型企业。

三、驱动因素

关于世界级企业成长的驱动因素讨论，仁者见仁，智者见智。Krause(1988)认为，技术在世界级企业成长中特别重要，因为技术能使企业改善采购、生产、及时交付客户等功能的绩效[15]； Dupuy(1991)认为，关键是制定世界级企业发展战略，并且建立有效的执行机制[16]。Chank(1993)认为，人是最重要因素，核心是团队合作[17]； Haleem(2012)认为，世界级企业成长因素中，高层管理人员更为重要[18]。吴晓波(2007)认为，世界级的企业应该诞生于先进的商业制度之中,应该经历过伟大的冒险和征服,应该有伟大的管理思想和伟大的企业家[19]。刘俏(2011)认为，世界级企业最重要的核心竞争力在于拥有世界级企业战略并能够灵活管理其业务组合[20]。金伟栋等(2011)认为，世界级企业应当具有世界级的系统规划能力，领导并管理世界级业务能力，维护高效运转的管理体系，高效的创新团队和创新型员工[21]。彭剑锋(2014)认为，企业家都不缺理想,都想做成千亿级世界级企业，大多数企业做不到千亿级的原因在于企业家缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏解决问题、承担风险的意识，以及敢于直面问题、迎难而上的意志，换言之，企业家的变革创新精神与直面问题的勇气，是世界级企业成长的核心要素[22]。

我们认为，世界级创新型企业成功的驱动要素众多，但人是最为重要的因素，经营策略是关键环节，因此，本文主要探讨3个要素：卓越的企业领导人、高效的创新团队和独特的经营策略。

要素一：卓越的企业领导人

乔布斯就是苹果公司，苹果公司就是乔布斯。乔布斯经历了苹果公司几十年的起落与兴衰，先后领导和推出了麦金塔计算机(Macintosh)、iMac、iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐、生活方式。乔布斯说：“领袖和跟风者的区别就在于创新”、“使用人类的已有经验和知识来进行发明创造是一件很了不起的事情”、“你如果出色地完成了某件事，那你应该再做一些其他的精彩事儿。不要在前一件事上徘徊太久，想想接下来该做什么。”正是这种不懈的创新追求，乔布斯和他的团队创造了“苹果”的伟大和辉煌。

三星的基业、三星的拓展、三星的成功，关键在于李秉哲，李秉哲是三星之魂。韩国企业家教父级人物李秉哲，被誉为“创业之神”，是韩国经济复兴的实业派代表。李秉哲不仅有敏锐的商业嗅觉，而且有超前的商业眼光。20世纪70年代三星做日本三洋公司贴牌生产业务的加工厂，20世纪90年代三星在半导体芯片行业已有突出成就，但李秉哲到美国考察时，发现三星产品主要在地摊上，他看在眼里，疼在心头，决心改变三星的品牌形象，铸造韩国产品和技术的尊严。自此，三星集团开始巨资投入研发，发展尖端科技。经过多年不懈的努力，三星终于创出了自己的品牌。因为三星电子，韩国也继美国和日本之后成为第三个能独立开发半导体产品的技术强国。李秉哲认为，得到“第一”，就赢得了制高点和市场话语权；得到“第一”，企业才能领军发展，立于不败之地。三星无论在什么时候都要争当“第一”，做到最好[23]。在“人才第一”理念下，三星公司采取了一系列强力措施汇聚全球一流人才，千方百计接近并掌握核心技术,形成了快速适应市场变化的全球研发创新体系和自己的核心竞争能力。

任正非是华为成功的最重要因素，任正非的“狼性”培育了华为的搏命精神。任正非认为，华为最基本的使命就是活下去，1991—1992年，华为用代理交换机挣来的全部“家当”投入到半机械、半数字的入门级产品JK1000的研发，任正非告诉大家，“研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”当华为成为无可争议的世界著名企业时，任正非依然坚持说，“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。”为了活下去，长期坚持不低于销售收入8%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，研发人员占公司总人数的比率保持在60%左右，从而使得专利申请量连续多来实现100%增长(且85%以上是发明专利)[24]。任正非的危机意识和军事化管理作风，激发了广大员工的生存忧患意识和拼搏进取精神，成功华为品牌不可或缺的有机组成部分。

要素二：高效的创新团队

想方设法激发员工创新潜能，是苹果公司领先全球的高招。为了激励员工大胆创新，苹果公司采取了3个措施：一是实施了“研究员计划”,授予那些为苹果公司做出杰出贡献的员工“苹果公司研究员”称号，该称号不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权；而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而最大限度的激发研究员的创造性。二是建立了以人为本的“员工帮助中心”，中心成员精通苹果公司的各项政策与规程，接到员工的求助信号后提供帮助或解答，直到把问题彻底解决；而且,“员工帮助中心”也是新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到日常工作内容，迅速提升工作技能。三是公司内联网上运行“福利登记系统”，不断推出新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休计划登记软件等，替代了书面登记系统，向员工提供了高效、准确和交互式的登记办法，要求员工通过网络系统进行自我管理，不但方便了员工，也强化了他们的业务习惯[25]。

从跟随者到领头羊的跨越成功，关键是高效创新团队的打拼。三星进入每个新领域，几乎都比竞争对手晚，但最后的结果都是后来居上[26]。三星公司既高度集权又充分激发员工创新，既通过强大的总部管控，使其战略得到有效和快速实施，又巧妙运用了韩国人的文化特质，激发业务单元的创意和积极性。三星在产品开发、投放的前期，让各个业务部门自由竞争，互相抢占市场，谁先研发出来，谁就可以得到高回报，胜者为王！当产品到了成熟阶段，要大力推向市场时，总部就会介入制造协同机制确保集团发挥最大优势[27]。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人[28]。目前，三星电子的研发人员超过3万人，占员工总数比例超过40%，科学家人数超过整个首尔大学教授人数；三星用于研发的费用位于全球500强公司前列，专利数量迅速进入世界前五强，三星电子被道琼斯评为“全球最具可持续发展力科技公司”。

善于站在巨人肩膀上，是华为创新追赶崛起的秘诀。2000年前后，华为主动到爱立信、诺基亚、高通等公司的总部寻求专利技术许可，向这几家公司交钱以换取其专利技术、芯片平台的合法使用权，仅2008年华为公司以交叉许可方式付出了2亿多美元的专利许可费，但因此也获得了230多亿美元的销售额[29]。2006年,华为进入移动通信终端产业，在已有能力自主研发核心芯片的情况下，仍然坚定地采用高通公司的芯片，充分调动了产业链上的伙伴资源，推出世界上第一款即插即用的USB无线数据卡，加速了整个产业链的技术改良，产品成本也迅速降低，从而引爆了欧洲的移动宽带市场，USB数据卡产品从2006年150万片的市场规模迅速发展到2011年5000万片左右的规模，华为也因此成为移动宽带数据卡产品的第一品牌，实现了在移动通信领域从追赶到反超，从学习到领先的梦想[30]。目前，华为拥有15万员工，已经建成全球研发体系，研发人员已占全球员工总数60%，研发经费占全部收入比例超过14%，华为的研发团队已经进入全球顶级研发团队行列。

要素三：独特的经营策略

苹果成功的高超之处，在于精准的集成创新。乔布斯介绍，“苹果成功的秘密在于把最好的软件装在最好的硬件里”，苹果公司善于挖掘和激发市场需求，集成产品、工艺和服务，创造和改进产品、工艺、技术和商业模式，以满足市场需求。2001年比尔·盖茨就推出了Windows系统上的类似iPad产品，但在交互界面、应用软件开发方面存在诸多问题，微软没有坚持下去，而乔布斯发现在苹果公司现有的技术上，上述的问题都不成为问题，于是研发出有强大应用软件支撑的iPad，两个月里狂卖200万台。钻石多媒体公司1998年就推出了数字音乐播放器，比苹果公司早3年，Best Data公司2000年推出了类似的新产品，都没有取得大的商业机会，但苹果公司2003年推出了iTunes，这个和iPod相匹配的音乐管理平台帮助用户借助于iTunes可以从网上付费下载自己喜欢的单曲，结果，苹果既可以卖产品赚钱，也可以卖音乐赚钱。苹果这种“iPod + iTunes+音乐商店”的商业模式，因“硬件”和“软件”的相互配合而大获成功，重新整合了音乐出版行业。

垂直整合产业链条，是三星赢得竞争主动的基石。三星公司精心布局和刻苦努力，已经建立了一个垂直整合的产业链帝国，拥有了消费电子领域核心零部件的设计和生产能力，使得三星能够迅速适应市场进行创新变革。当市场上出现受欢迎的产品时，三星可以很快地推出相似但有新价值的产品，而且，三星电子公司的产品不只供给自己，还主动卖给自己的竞争对手。据统计，苹果iPhone有32%的零部件是由三星提供的。竞争对手的认可，充分显示了三星在核心零部件研发生产上的实力，苹果公司从三星公司购买组件，三星的利润就成了苹果的成本，显然，苹果的成本永远都要比三星高。产业链上的优势，让三星在与对手的竞争中，占据了上风。电子行业快速变化，新产品优势难以持久，但三星的产业组合及商业模式使其获得了独特优势，从而推动了公司持续发展[31]。韩国作为一个小国，能够建立起门类齐全、相应配套的全产业链设计、生产和创新能力，形成有效的垂直整合体制，确实是个奇迹，借得深入研究解剖。

坚持国际标准并形成独特营销风格，是华为成为世界级创新型企业的重要推动要素。2003年，华为通过英国电信和沃达丰的严格认证后，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，至2011年底华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF等全球130个行业标准组织，担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员等180多个职位，华为共向这些标准组织提交提案累计超过2.8万件，已在86个国家和地区注册600多件次、在巴黎公约成员国和WTO成员国享受特别保护。通过积极参与国际标准制定，华为打破了许多日益抬升的技术贸易壁垒，并享有了核心技术专利带来的巨大经济效益。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是前所未有的，华为的销售队伍占全部员工的30%，大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过严格训练后投入市场第一线的，他们精通研发和营销，具有研发人员和销售人员技能互换的特色，市场人员可以迅速转入研发，研发人员可以顺利转入市场服务，从而使得华为的产品创新能够迅速适应市场变化，为华为的持续成功提供了重要支撑。

四、小结

苹果公司、三星公司和华为公司，虽然成长路径不同，但成功驱动因素大致相同，主线都是坚持不懈创新、再创新，无论是前沿创新引领市场的苹果，无论是与高手合作创新进而超越的三星，还是为了生存创新不断从边缘进军核心市场的华为，均是因创新的成功而成功。当然，世界级创新型企业的成长需要天时、地利和人和，但从推进世界级创新型企业成长的角度看，政府部门可以有所作为。

战略方面。针对高成长性、全球市场规模巨大的产业，如信息产业、商贸产业、文化产业、体育产业，应当选择一批潜在的世界级创新型企业，充分利用经济发展转型、产业创新驱动的重要战略机遇期，发挥科技创新和产业基础优势，加速培育中国版的“苹果”“三星”和更多的“华为”“联想”等世界级创新型企业。

政策方面。针对产业的领军企业(经济规模大、创新能力强)，应当完善产业技术创新联盟机制，建立龙头企业领衔的创新产业链，转移部分项目审批和聚集的权限给龙头企业，让它们按照市场规律推进产业集群，形成协同创新效应和综合竞争能力，完善产品链和产业链，形成更大规模和更强竞争力；应当鼓励更多的世界级规模企业参与国际标准组织的各类标准制定，发展与跨国公司的专利交叉许可，坚持按国际标准拓展国际市场，形成强大的国际市场竞争力，成为世界级创新型企业。

支撑方面。针对“公益性”“科学性”“共性技术”等非竞争性领域，选择一批与产业相关的大学与科研机构，通过设立“国际博士基金”“国际绿色基金”“国际未来基金”等方式，加大国际开放力度，尽快形成“开放式创新模式”，提供吸引最优秀人才到科学与工程领域的经费和政策，形成全时优秀人才刚性引进和非全时工作精英柔性聚集的人才吸纳机制，形成“群贤争相集聚”的全球高科技创新人才高地，激发和保障人才的自主创新潜力和活力,为涌现更多世界级创新型企业奠定坚实基础。

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