中国工商银行财务会计工作



中国工商银行财务会计工作

2013年，中国工商银行财务会计工作围绕“五化建设”和“四个财会”体系建设，优化财务运行机制，强化中间业务组织推动，探索内部市场化改革，助推全行利润稳定增长和转型发展。

一、克服多重困难，助推全行超额完成利润目标

（一）扎实做好财务预算的组织推动与统筹平衡。在多重不利因素的叠加影响下，全行利润的同业增速压力大幅超出预期。面对困难，及时加强预算的组织推动力度，加大利润计划序时进度监控力度。组织召开全行年终决算工作会议，明确抓好中间业务增收、强化资产质量管理、合理使用费用资源，确立更高目标多做贡献的总基调。根据利润完成情况对分行进行分类指导，及时出台激励措施，鼓励分行深入挖潜，力争加快和超额完成全年利润计划。妥善做好各项财务安排的统筹平衡，既鼓励分行积极采取多种方式加大不良资产的清收、转化及处置，保持不良资产的相对稳定，又确保与全行的财务承受能力相匹配。2013年，实现集团净利润和经济增加值的稳定增长。

（二）努力推进中间业务收入稳定增长。2013年三季度以来，受外部市场等多种不利因素影响，全行中间业务收入增速放缓。面对严峻局面，认真落实三季度行务会议精神，将推动中间业务收入增长作为四季度财务会计工作的重中之重，并调增全年中间业务收入任务目标。加大中间业务督导力度，牵头组成督导组，对增收潜力较大分行开展现场督导。借鉴市场化原则，发挥资源配置的标杆作用，将中间业务收入保底任务完成情况与追加费用指标挂钩，调动分行深入挖掘中间业务增收潜力的积极性。经过扎实有效的工作，成功遏制中间业务收入增速下滑的趋势，四季度当季实现中间业务收入双不下降目标。在促进中间业务平稳增长的同时，注意加强中间业务合规管理，开展专项治理回头看活动，督促分行加强合规管理，协调外部收费检查，有效降低本行经济和声誉损失。

二、以提升战略传导效率为核心，优化财务运行机制

（一）优化经营绩效考核机制，突出核心战略传导。一是调整境内分行经营绩效考评办法。在保持核心指标连续性和总体考评导向稳定的前提下，本着突出关键业绩指标、强化战略发展导向、规范指标设置管理原则，优化指标体系，突出对发展基础和质量、经营转型、人均效率和网点竞争力等指标的考核，取消专业专项考核，指标数量由359个精简至70个。二是围绕推动全行价值创造和分工协作，深化总行部室及利润中心改革，将私人银行部纳入改革范围。三是重构境外机构经营绩效考评体系，坚持价值创造的核心导向，以公开、公正、透明为准则，构建统一、竞争、激励型绩效考评体系。四是按照突出资本回报、强调横向可比、兼顾行业特点、鼓励绩效进步的思路，改革控股子公司绩效考评体系。2013年，境外及控股机构净利润大幅增长，国际化、综合化经营在分散经营风险和平滑集团利润方面的作用逐步显现。

（二）持续提升费用资源配置及使用效率。一是继续优化激励费用挂钩机制。坚持以经济增加值（EVA）为核心，以价值创造为导向的费用分配机制，适度加大EVA增量挂钩占比，引导各行扩大价值贡献，促进效益可持续增长；在利率市场化进程不断推进、费用增长整体受限的背景下，增加贷款收益率和成本收入比挂钩调节系数，引导分行提升贷款议价能力，提高费用资源的投入产出效率。二是探索专项费用指标跨期管理，制定授权指标和预算指标节余部分结转次年使用的新政策。对于差旅、会议、低耗等授权指标和营销费用预算指标，当年实际列支金额低于授权额度或可用额度的部分，将按照一定的比例结转至下年继续使用。未来的营销费用预算方案中，基础费用将以各行上年营销费用可用额度为基数进行挂钩，当年营销费用的实际列支金额不会对下年基数产生影响。通过资源配置机制创新，引导分行根据业务发展需要合理、合规、均衡安排开支。同时，加强政策的宣传推动力度，使分行理解并自觉运用，主动积极节约财务资源，降低用足“额度”的冲动。2013年度，全行业务招待费、差旅费及会议费都有较大下降。

（三）以优化投向为重点加强固定资产管理。统筹考虑业务发展需要与财务成本控制，制定有保有控、稳中有降的固定资产投资预算，优先保障自助设备、电子银行等科技投入，渠道优化建设项目续建投入，以及总行已批复立项的综合营业用房续建投入。制定二级分行以上营业办公用房基建项目可行性报告规范文本，提升全行大型基建项目流程及风险管控水平，引导分行提升营业办公用房购建投资效益。

三、以提升业务支持能力为重点，加快服务型财会建设

（一）充分发挥MOVA综合价值管理功能。一是加强MOVA管理视图建设。研发投产MOVA网点业绩视图和员工业绩视图，启动MOVA管理行业绩视图建设，实现对网点存贷款、中间业务、重点产品销售、客户业务明细、自助设备使用，以及客户经理、柜员业绩等一揽子展示。二是强化MOVA的管理咨询功能。完成存量网点调整优化课题，建立ABCDE五分类经营诊断模型及四大路径业绩提升模型，为网点竞争力提升工程的全面展开进行先期论证。三是编写《2012年度管理会计报告》，为管理层经营决策和目标客户营销提供支持。四是加强分产品、分部门业绩管理。完成2013年度分产品、分部门预算编制。开展大资管、大零售以及公司、机构业务条线业绩测算，激发各业务条线开拓业务的积极性。五是在MOVA中订制2013年考核模板，强化MOVA在部室定量考核中的应用。六是强化制度建设。印发《MOVA管理办法》《分产品、分部门预算管理办法》《费用归集、还原、分摊办法》。七是完成《变革与转型：客户行为变化趋势下的工商银行盈利对策实证研究》改革发展重点课题研究。

（二）强化会计对业务发展的支持能力。一是继续做好新业务新产品的核算支持。修订财务会计基本规定，印发新业务新产品的会计核算办法与会计核算规程性文件，理顺业务流程与核算流程的对应关系。二是深化集团一体化科目体系管理。完善财务报告综合管理系统，夯实会计信息质量基础，维护本行资本市场形象。完善集团会计科目对接，加强定期财务报告编制，完成XBRL格式财务报告编制。三是强化公允价值计量管理。制定资金类产品公允价值计量操作规程，推进金融工具计量管理平台在机构和业务维度的延伸，丰富系统对利率衍生品和结构化产品的计量功能。

（三）改进集中采购工作作风，提升服务效率。一是开展统一集中采购项目后续合同调研，与分行就供应商管理等集中采购工作进行座谈，加强与金融同业之间的交流。二是研究采购项目计划和需求管理，更好地发挥采购为全行业务发展服务的职能。实施采购计划管理，梳理执行项目备忘录有效期和重复性采购项目服务周期，提高采购需求计划性。加强项目需求审核，从源头保证采购质量。三是建立项目管理小组，探索项目管理和供应商管理。树立采购全生命周期管理理念，对产品报价、质量和售后服务进行重点调研，跟踪部分项目供应商履约情况，提高采购实施质量，在合作中实现供需双方利益共赢和长期发展。四是实施改革，优化流程。取消统采后续合同在采购部的审核环节，新增了采购前确定统采物品的预估数量、明确各类项目集中采购金额起点等提高采购效率的一系列工作措施，并将各项改进措施固化到制度中，修订印发《集审会工作章程（2013年版）》《集中采购供应商准入管理办法（2013年版）》《集中采购项目评审谈判原则和评分标准指导意见（试行）》。

四、以助推高效节约型银行建设为目标，提升财会精细化管理水平

（一）加快财会管理制度体系建设。制定《财务管理基本规定》，系统构建财务管理的思维框架、概念框架和基本原则，理顺财务关系、规范财务行为，突出过程管理和行为控制，为财务管理提供指导依据。对财务会计条线的规定类、办法类、规程或细则类及制度过渡性文件类等各层级制度进行系统的梳理修订，提升财会制度体系的相容性和一致性，更好适应外部监管要求和内部管理需要，为各级机构提供统一、明确的工作指引。

（二）加强财务列支规范化管理。根据中央群众路线教育实践活动要求，秉承厉行节约、勤俭办行的原则，对差旅费、会议费实行授权额度控制，对业务招待费实行预算控制，研究制定费用开支标准，强化成本意识和勤俭节约意识。印发《关于进一步加强财务管理规范财务行为的通知》《总行领导职务消费管理实施办法》及《总行因公出国（境）费用管理办法》等文件，配合完成《中国工商银行厉行节约反对浪费规定》。倡导各级行通过召开视频会议等方式减少差旅费、会议费支出，按照合法合规、合理有度的原则开展业务营销，切实降低行政运行成本。

（三）加强固定资产精细化管理。一是加强楼堂馆所和业务用车管理。转发中办、国办《关于党政机关停止新建楼堂馆所和清理办公用房的通知》，印发《关于停建新建办公用房等有关问题的通知》《关于明确办公用房清理等事项的通知》，部署停止新建办公用房、明确各级负责人办公用房使用面积标准等工作。根据银监会国有银行业负责人公务用车管理暂行办法要求，制定《业务用车管理办法》，明确负责人用车、机构用车的配备范围、配备标准，以及车辆的日常管理要求。二是加强闲置固定资产规范化管理，印发《闲置固定资产管理规程》。三是固定资产统保取得新突破。经过采购谈判，全行2014～2018年的固定资产保险费率报价和经纪服务佣金比率均较往年有所下降。

（四）做好应税事务的加计扣除和抵免管理。完成2012年度企业所得税汇算清缴，做好境外税收抵免管理，做好全行税收风险自查，并积极配合税务部门的后续非现场审查。

（五）做好总行本部财务集中管理与核算服务。2013年，顺利实施7家后台中心的财务集中，总行本部及直属机构各项账务核算正确及时。

（六）不断强化总行财审会职能。在审议过程中，坚持以促进业务发展和推动经营转型为中心，有效控制经营成本，提高资源配置效率。

（七）积极组织推进现场和非现场监督检查。一是部署协调财政部会计信息质量检查、全行财务大检查。牵头与财政部进行沟通和解释，多项问题得到检查组的认可与理解。与内部审计局、内控合规部联合组织开展2013年度全行财务大检查，选取部分分行开展财务现场检查。对检查发现的问题和薄弱环节，认真组织整改，使全行财会管理的规范化程度得到有效提升。二是探索建立财务非现场监测体系。依托财务管理系统，建立监测模型，对监测中发现的问题进行查复，提高对全行财务管理的把控能力。定期对分行费用列支总量情况进行监控和预测，对应付利息保有情况、存款成本进行监测，对分行减值准备计提的及时性、准确性和风险成本进行监测，推动分行提高财务管理水平。

（八）继续推进财务信息化建设。完成境外财务管理综合系统在境外机构的投产和推广，启动非银行控股子公司及境外代表机构财务系统的整体规划与开发，优化财务管理综合系统，投产个人贷款风险拨备管理系统新版本。

五、以释放全行经营活力为主旨，筹划财务运行体制机制改革

结合全行的转型发展战略，深入思考和前瞻规划财会工作的改革方向。在广泛听取基层行、部室意见和积极开展同业交流的基础上，提出以财务运行市场化改革释放全行经营活力的规划思路。逐步推动财务会计工作从“管”为主，转变为“理”为主，即站在集团利益最大化的角度，通过理清内部各种协作及利益关系，建立内部市场化运行体系，形成荣辱与共、成本共担、利益共享的协作机制，引导全行经营活动在“无形的手”的推动下自动趋于最优化。根据大资管战略，配合资产负债管理部初步完成全行大资管业务发展规划，制定2014年大资管业务利润总量计划及分部门计划，依托MOVA提供资产管理、资产托管、私人银行三大业务条线经营数据。根据大零售战略，坚持科学性、全面性、创新性、开放性原则，以提高部门合力、增强协同效应、谋求集团利益最大化为宗旨，确定形成大零售战略的业务范围和数据口径，助力零售金融全新发展战略。

（中国工商银行财务会计部供稿刘子萍 张姹琳执笔）