新形势下中外合资企业的人力资源管理

2014-01-30冯培杰肖拥军范正猛

中国煤炭 2014年1期

冯培杰肖拥军范正猛郑军

(山东能源机械集团有限公司，山东省新泰市，271222)

我国加入WTO以来，对外贸易频繁，中外合资企业犹如一支劲旅，为我国经济建设注入了强大的动力和活力。然而由于中外文化、企业管理方式等方面的不同，在人力资源管理中，中外多元文化始终冲击着中外合资企业的发展。山能机械集团塔高公司做为一家与外商合作投资、专业生产矿用机械装备的大型企业同样面临这样的挑战。因此，如何正确地了解中外合资企业管理中的文化差距，更好地优化人力资源管理，成为中外合资企业健康稳定发展的基础。

1 中外合资企业人力资源管理存在的文化差异

文化是由特定的群体成员所共同形成的以一种涵盖了价值观念、行为准则、知识、信仰、艺术、风俗和其他一些习惯的整体。可以说文化是社会与人们共同生活的基础。也正因如此，不同国家、不同地区、不同种族的人，势必会产生不同的文化差异。而中外合资企业主要是由外国公司、组织或个人，按照平等互利的原则，经中国政府批准，在中国境内同中国公司、企业或其他经济组织共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏而从事某种经营活动的企业。因此，可以说中外合资企业是一种跨地区、跨民族、跨国体的经济企业。而正是因为跨文化性和跨地区性，以至于中外合资企业在经济管理中，特别是在人力资源管理上存在着形形色色的问题。例如:东方提倡集体主义，西方崇尚个性张扬；东方讲究人际关系，西方推崇科学管理；东方重伦理，西方尚法制。各个方面都体现出中西文化的不同。据调查，目前我国有30%～40%的中外合资企业是不成功的。恰恰是中外合资企业人力资源管理中的文化冲突，致使中外合资企业在人员招聘、培训、选拔、薪资等方面存在一定的问题。可以说，跨文化的人力资源管理是一把 “双刃剑”，其具有中西合并的优秀管理模式，可以给企业带来更多的机遇，同时，由于文化差异性，也给企业的人力资源管理带来更多的困难。

2 中外合资企业人力资源管理中冲突的主要体现

2.1 员工配置上存在的冲突

中外合资企业的基本原则是追求利润最大化，优化员工配置模式。然而在实际的人力资源管理中，中方多注重于保证企业的发展稳定，倾向于多聘用稳重的中方员工，强调面对上级谦虚谨慎，对待同事和谐融洽；而外方则更倾向于聘用创新性跳跃思维人才，多运用心理测试、行为测评等国际常用的方法对员工进行评价，强调能力第一位，倡导个性的张扬。

2.2 员工培训与开发中存在的冲突

目前在中外合资企业培训与开发中，外方多以提高员工生产效率为基准，对员工的工作技能进行培训，而忽视个人管理水平的高低；而中方多以提高员工的综合素质水平为基准，重点强调道德素质，以培养人才、留住人才为基本目的，提高员工的忠诚度。然而，正是由于培训与开发中的差异，以至于虽然外方人员普遍技能操作能力高于中方人员，但是综合发展能力偏低。而高薪职位常常被外方人员占据，长此以往，中方人员常因对此不满并渴望职业进一步发展而另谋高就，制约了企业的发展。

2.3 员工薪酬管理中存在的冲突

在薪酬管理中，中外双方存在很大的差距，中方在学历制定上偏重于对学历、资历等因素的直接挂钩，即工资是对人不对职；而外方则坚持认为，在工资的制定上应实施对岗不对人的基本原则，应因岗设人，其工资水平应与其岗位进行直接挂钩，只有当工作岗位和内容发生变化时，才能调整其工资。而在奖金分配上，外方则更注重于个人能力，用金钱激励法提高企业员工的个人积极性；而中方则强调于集体稳定性。

3 优化中外合资企业人力资源管理的具体措施

3.1 加强人力资源管理双方的交流与沟通

面对多元化的冲击与摩擦，中外合资企业人力资源管理双方应加强彼此的交流与沟通，从而客观、公正地比较并理解不同文化之间的差异，以便建立起中外双方共同的价值观，为中外合资企业更好地发展打下坚实的基础。同时，值得注意的是，在中外双方交流中要坦诚以对，正视双方的不同观点，同时避免各行其是。另外，加强管理培训，提高和完善管理人员的素质，使其具备国际化的管理理念、能力与技巧。

3.2 加强对人力资源管理者的素质培养

留住人才、培养人才、吸引人才以及合理配置人才是人力资源管理的根本目的。因此，中外合资企业的人力资源管理部门更应该加强对高层管理者的素质培养，加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源部门参与公司重大决策的权利。只有这样，才能让人力资源部门真正立足于企业发展中，制定有效的人力资源管理战略来支撑公司总体战略的执行。