公司现金预算管理存在的问题及对策

吴丽婷

摘 要：针对目前中小建筑企业现金控制存在较大的随意性、资金组织乏力而使用效果难于达到投资预期的客观实际，借鉴国内上市公司比较成功的企业经验预算管理，紧密结合ZB公司从传统财务计划到推行现金预算管理的跨步，采用调研分析、经验判断、指标对比等方法，简要描述了ZB公司现金预算管理背景与作用， 对ZB公司现金预算管理中存在的突出问题进行了分析，并提出了ZB公司改进现金预算管理的相应对策。

关键词：ZB公司；现金预算管理；刚性预算

现金是企业发展的重要命脉，对于中小企业，尤其是中小建筑企业的成长有着重要的作用。目前，很多中小建筑企业面临着现金紧缺的状态，有些企业认为筹资就可以解决资金紧张问题，其实并不是这样，筹资也需要较多的成本，如果筹集的资本无法得到合理的运用，势必会给企业带来财务风险，使得现金再次紧张，影响企业的正常发展。企业在追求规模的不断扩张与利润持续增长的同时，忽视了不断扩大的资金缺口与债务规模，在遇到波折之后，就会影响到企业现金流量的平稳运行，从而使企业受到沉重打击。由此可见，加强现金预算管理十分必要。现金预算已成为现金管理的重要手段，现金预算管理则成为了企业全面预算管理的依据与重心[1]。

一、ZB现金预算管理存在的问题及对策

（一）背景分析

ZB公司成立于1998年，是东北地区一家中小建筑企业。公司拥有近180万元的固定资产。主营业务以公用建筑工程，旧桥加固；市政公路污水处理等服务为主。

2010 年以前，ZB公司没有建立现金预算管理制度，并且在资金预算管理方面存在较大的随意性，资金流入主要源于销售收入，出现资金短缺就由总经理出面筹措借款或者由股东们追加投资；企业各部门确立的经营目标经常因缺乏必要的资金报账而无法按时完成。随着公司规模的不断扩大，公司出现资金困难和经营项目、计划目标没有达到预期标准的情况更是不断发生。加上公司部分会计人员水平不高，公司项目预算缺乏科学性，经常存在主要靠经验管理和“习惯性执行”的现象。

为了扭转资金收支管理无序导致重要经济事项因缺乏必要的资金保障经营活动中止的现象，保障企业生产经营活动健康、顺利的进行，2010 年末公司决定于 2011 年开始正式实行现金预算管理体制。公司财务部研究制定了预算管理办法，包括现金预算编制主体、编制程序与办法，现金预算责任主体权限与责任、预算执行结果考核与评价等。所有预算编制主体均应围绕公司确立的经营管理和业务工作目标，结合财务部门下达的 2010年及以前年度的资金收支指标编制。各级预算部门须统一遵循“收入打足打实，支出打严打紧，确保资金收支平衡，略有结余”的预算指导思想和原则；规定财务部负责领导公司现金预算管理工作，每个会计期间，财务部应督促相关部门积极履行现金预算任务，年末统一考核各级责任机构的预算执行情况，并对公司总经理和总会计师分别报告现金预算执行结果[2]。

（二）ZB 公司现金预算管理的积极作用

自2011年公司实施现金预算以来，现金预算管理在公司的财务管理中发挥了重要的作用，主要表现在以下几个方面：

第一，避免经营风险。现金预算管理是企业经营风险的其中一个主要因素。企业内部经营风险的主要原因表现在对资金预算、资金筹措、资金调度和资金内部控制的管理上。ZB 公司进行现金预算，可以有效避免企业经营风险。2011 年初，ZB 公司对施工部门进行了现金预算，在起初的几个月，严格执行，产生了积极的作用，能够有效地避免了企业的盲目采购和生产造成的资金浪费，防范了企业因缺乏经营规划，无序发展所引发的财务风险。

第二，有利于落实公司目标和增强资金周转能力。ZB 公司根据企业各部门的责任，按需设计现金预算，有效调节公司内各部门之间的矛盾，促进公司各项目标的落实。2011 年第一季，ZB 公司为施工部门制定了严格的目标，施工部门为了完成目标，对每个车间都进行了具体细分，直接落实到个人身上。这一措施不仅促使员工积极劳动，还培养了员工自觉节能降耗的良好习惯，使施工部门超额完成计划任务；其他相关部门也都如期并保质保量地完成预期经营目标。公司第一季度各项目标全面按时完成，而且还超额完成20%。更显著的成效是公司第一季度节约资金支出多达 1755 万余元，资金流动出现前所未有的高余额，大大增强了企业流动资金周转能力[3]。

第三，提高公司经济效益。现金预算管理是企业赖以生存的中流砥柱，现金如果不集中控制，企业就难以正常运转，造成公司现金分散、调度失控，将威胁企业正常生产和建设，生产经营、资产经营和资本经营就难以为继。现金预算管理和生产经营有着相辅相成的关系。没有资金，生产经营就无法正常进行，生产经营的好坏又直接影响资金运动的速度和效益；资金运动的快慢和效益反过来又影响生产经营的顺利进行，从而影响企业的经济效益。ZB 公司进行现金预算，可以促进资金与生产经营之间的良性循环，是公司健康发展的保证。

二、ZB 公司现金预算存在的问题

企业只有建立科学的现金预算体系，才能保证短期目标和长期规划的更好实现，促进公司的健康发展。2011 年，ZB 公司现金预算开始正式施行，第一季度要求相对严格，第二季度时，由于部分领导放松警惕，加上相关制度和执行不够严谨，并没有达到预定的效果。公司在现金预算管理中主要存在以下几个方面的问题：

（一）乏系统工程意识

现金预算缺乏系统工程意识，与其他各项预算不能紧密衔接，难以落实。现金预算涉及企业整个综合预算，而综合预算是一项系统工程，必须各部门之间密切合作，反复协调才能做好，需要分管领导充分重视。若缺乏系统工程意识，领导不力，便会形成工作人员应付上级领导的数字游戏。现金预算甚至整个预算互不衔接，形同虚设，最终必然无法落实，流于形式。

（二）缺乏必要的预算管理组织

ZB 公司在管理层人员编制控制上特别严格，财务会计、成本核算、往来、资产、记账（簿记）等岗位上各一人，除施工部门各车间应设置核算员各一名。财会人员终日业务缠身，经常加班加点工作，根本无暇专门顾及牵涉到每个部门的现金预算管理。而公司又没有在会计核算岗位之外配备专职的预算管理人员，导致公司各个部门预算执行督促特别是指标预警不到位，预算考核评价难以做到及时准确，公司战略目标实现受到很大影响[4]。

（三）现金预算与企业中长期目标衔接不严

ZB 公司的现金预算没有完全针对公司长远发展战略目标进行设计，因而在实施的过程中经常受到各种内外部重大经济事项和例外事项的冲击。比如2011 年末，公司制定了 2013 年度经营规划，确立了年度发展目标，财务部依此做出了各项经济活动与经济行为的现金预算，但在 4 月中旬，公司按照五年发展新环保技术，当年需要投入 2000 万元，专攻环境污染、节能等技术。由于预先没有预算指标准备，导致财务部门措手不及，只好大幅度调整原有预算安排，暂停两个月职工工资发放和，同时立即找寻企业担保寻求银行贷款帮助，直到 9 月末完成贷款，才给职工补发了所欠工资等。由于长时间拖欠薪酬，造成职工积极性普遍受到严重挫伤，使公司第三季度生产、销售目标均没有实现预期，现金流入量骤然减少，如无贷款到位解救，企业运营资金链将被迫断裂。所以，现金预算不同企业中长期发展规划配套衔接，其后果不堪设想。

（四）现金预算与企业战略目标脱节。

现金预算必须有明确详尽的目标作基础，否则难以落实。明确详尽的企业战略目标有远期目标、中期目标及近期目标。只有与企业战略目标相一致的现金预算，与长、中、短期战略目标相吻合的现金流量才有意义，才可能实现。脱离企业战略目标，或长期目标不明确，短期计划不扎实，各年、季、月预算与战略目标脱节，必然无法落实[5]。

（五）现金预算考评和激励制度不健全

自 2011 年开始实施现金预算管理以来，ZB 公司一直没有健全严格的现金预算考评和激励制度，前后多次出现预算制定同企业中长期发展规划衔接不严、缺乏例外事项应对措施，各责任主体缺乏应有协作配合、预算执行缺乏必要的预警机制和相关部门不严格执行现金预算等现象，并且每次都产生了影响公司战略目标实现的后果；同时，也存在 2013 年销售任务超额完成并突破现金预算收入水平等业绩。但 ZB 公司自始至终都对此置若罔闻，无动于衷，没有实行严格的预算考评制度，也没有将考评结果纳入公司奖惩体系，导致现金预算形同虚设，与 2011年之前的公司现金收支计划没有多大的差别。

三、ZB 公司现金预算管理的对策

通过对上面 ZB 公司现金预算管理中存在的问题进行分析，这些问题制约了公司的正常运营，必须引起管理者和经营者的高度重视，加强现金管理，才能保证企业的健康发展，对 ZB 公司的现金预算管理，提出以下几点对策：

（一）利用系统工程思想

实践证明，预算管理不仅能够节约成本费用支出，降低经营风险，杜绝不应有的资金损失，还有助于实现企业预期的战略目标。现金预算涉及企业综合预算，它需要以其他预算为基础，需要相关部门的数据支持，如销售预算中现金收入数据需要销售部门的营销计划、市场部的市场预测等； 直接材料和人工费用现金支出预算需要生产部的生产计划预算数据支持等。现金预算要与企业的战略目标紧密衔接。现金预算实际上是企业经营计划与成果的数字化反映，是逐步实现企业战略目标有力的辅助手段。

（二）成立现金预算管理组织

鉴于 ZB 公司目前财会力量紧张无力实施预算管理的实际，建议公司应设立总经理直接领导下的“预算管理中心”（以下简称“预算中心”），领导包括现金预算在内的各类预算编列和执行工作，公司内部各相关部门和直属分支机构协作配合实施相关预算。预算管理应以预算中心为核心，财务部协助预算中心，按照预算中心的行政指令，负责制定发布预算编制说明和指标控制标准，并于每个预算期过半后对预算指标完成未达到预期目标的责任机构，发布相关指标预警通告并督促其执行；对预算执行中存在重大问题和重要收入指标不能完成或支出指标将出现严重突破的情况，财务应及时汇集并报告给预算中心[1]。

（三）密切结合企业目标设计现金预算

ZB 公司在制定现金预算时必须与企业当期战略目标紧密结合，现金预算实际上是企业经营计划与成果的数字化反映，是短期目标逐步实现的积累，同时，企业战略目标的实现为现金预算提供有力的支持。长期目标应该根据公司近 10 多年来的发展情况和大环境制定大体的规划和发展方向；中期目标应该相对较具体，制定近 5 年内的目标，短期目标应该制定详细的年计划、季计划和月计划，在制定过程中，要结合公司实际，不但要具体，还要有一定的灵活性，在出现问题时可以有效的过度，避免年计划的失败。

（四）充分认识现金预算管理的重要意义

加强企业的现金预算管理，不但可以提高企业防范财务风险的能力，促进企业内部各机构的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾，而且还能提供绩效评价标准，便于企业的考核和强化内部控制。只有充分认识现金预算管理工作的意义，才可能给予高度重视。领导要认识到现金预算不仅仅是财务部门的工作，还涉及各部门价值量的流动，因此领导要高度重视，要充分调动各相关部门的积极性，同心协力，共同完成，而不能仅仅把它作为单一处室的任务下达。同时，应进一步明确各相关部门的责任，协调好各部门的利益。要做到计划落实，预算扎实。完成一次成功的预算，将使所有参与者改变他们可能存在的错误认识并受到鼓舞，可以有效地避免在以后的工作中把它当做应付上级的数字游戏敷衍了事。强化企业制度建设。要在制度建设上进一步完善企业的财务管理制度与内部控制制度，要完善预算管理的实施细则，制定适合本单位实际的预算管理制度，从而建立健全预算管理体系，要力求让预算管理工作先行开展，并逐步完善[1]。

（五）强化现金预算考评和激励

考评和激励，是 ZB 公司现金预算管理的重要任务之一。要深刻吸取以往教训，总结成功企业经验，确保现金预算成为调动全员职工生产经营积极性和促进企业发展战略目标实现的强有力工具。

现金预算管理考评是整个预算体系的生命线，是控制现金使用效果的强有力保障。预算考评须以责任中心为考核对象，注重利用平衡记分卡将财务指标和非财务指标融合，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度来设计考评指标并进行评价。

考评和激励应由 ZB 公司预算中心牵头，财会部门配合执行。预算中心应设计制定一套合理、健全、完善、有效、可操作性强的现金预算考核体系，并将之纳入企业绩效考核范畴；财会部门对各部门成本费用指标核查，报预算中心；预算中心对照企业现金预算或全面预算管理办法，分别对各责任部门预算执行结果进行综合考评并制作奖惩明细表，报公司人力资源部审核并兑现奖罚，如对节支的任务主体给予加薪晋职或兑现奖金奖励，对超支的责任主体做出批评、降级、扣发绩效工薪等处理，全面提升现金预算管理的权威性[2]。

四、结论

现金预算在企业发展中发挥着重要的作用，这是很多企业目前共同的认可，为此，许多企业不断提高认识，加强现金预算管理。在研究过程中，首先分析了 ZB 公司现金预算管理的现状，提出了现金预算在执行中可以避免公司经营风险、有利于落实公司目标、为公司发展提供业绩评价依据和提高公司经济效益等重要作用。且指出了公司在现金预算管理中存在预算管理形式单一和缺乏必要的预算管理组织等突出问题，并有针对性地提出了 ZB 公司应建立全面预算管理、成立专门的预算管理机构等有效对策。

参考文献：

[1]包岳敏.LZ 公司现金预算管理存在的问题及对策[J].黑龙江八一农大学报，2014（ 5），101-104.

[2]蒋伟，魏斌.全面预算管理的系统化实施探索—华润公司运行 6S 管理体系[J].国有资产管理，2002（ 8）.

[3]张安群.集团公司下现金流量集中管理探讨[J].会计之友（ 中旬刊），2007（ 11）.

[4]苑晓波.完善企业现金管理的对策探讨[J].企业研究，2012（22）：104.

[5]袁绪潘.中小企业现金流预算分析[J].会计师，2010（8）：48-50.