造价工程师如何参与施工企业的融资及管理

2014-01-24李具明

中国新技术新产品 2014年7期

关键词：工程款分包项目部

李具明

（广东湛江 524009）

造价工程师如何参与施工企业的融资及管理

李具明

（广东湛江 524009）

本文论述了造价工程师如何参与施工企业的融资及管理，并从施工企业层面及工程项目管理上介绍了供应链融资及资金的管理，附工程项目资金管理实例（广东省湛江市某高校教学楼工程）。

施工企业；工程项目；融资；资金管理

一、概述

施工企业常常面临工程项目回款比例低，结算付款周期长，资金占用量大，需要一定的流动资金的投入等问题。作为施工企业的造价工程师，不仅要从事工程项目的成本造价、预结算工作，还应介入公司的融资及工程项目的资金管理工作。

传统的建筑工程承包模式设计——招标——建造，突出的特点就是按部就班地实施建筑工程项目，设计完成后开始招标投标，然后建造施工……这种承包模式的缺点越来越明显；随着国内、国际建筑市场的发展，工程承包模式向着总承包模式转变，建筑工程总承包将传统上彼此独立的设计采购、施工、试运行等环节，有机地组织在一起，进行整体统筹管理，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前，国内、国际工程上总承包模式主要有两种：即设计-建造模式（Design Build，DB模式）和设计-采购-建造模式（Engineering Procurement Construvtion，EPC）。

综上所述，作为造价工程师，应积极参与企业的融资及资金管理包括工程项目上的资金管理。

二、工程项目资金管理实例

（一）工程概况

某高校东校区教学楼工程，建筑面积34938㎡，结构形式为框剪结构，合同总造价：11860万元（其中：结构43711172元、装饰22378085元、专业20891441元、甲方暂估项24120000元、预留金7500000元）。工程合同开工2009年11月15日，实际开工2010年02月12日，合同竣工2010年12月19日，计划竣工2011年09月30日。

（二）资金管理目标和模式

1 公司确定的项目资金管理目标

（1）保留资金的余额，不超支；

（2）保证按合同进行相关款项的支付；

（3）按时、足额回收工程款。

2 采用的资金管理模式

公司设立内部银行，资金统一管理，以收定支。项目部收款交存公司内部银行，内部银行按每次所收工程款的4.5%扣除管理费用，按收款的3.3%扣缴税金，剩余款项记入项目内部银行账户，作为项目部可支配资金。

（三）工程项目资金管理措施

1 及时回收工程款

项目部统计部门及时、完整的向监理、甲方上报当月工作量，完成工程进度款的申请，并催促业主在规定时间内审定，为工程款的回收提供可靠依据。

项目部商务部门及时解决涉及工程合同条款的争议问题，做好洽商、索赔等确认工作，及时回收这部分工程款。

2 付款全过程控制

（1）制定资金计划

工程中标后，由公司组织项目部，并由项目部成员针对本工程编制工程项目管理策划，其中涉及各种资金支出的详细列支计划，项目施工过程中，每一项支出原则上不超出资金计划。

（2）严格控制分包款支出

首先，所有分包合同款项的支出总额不超过项目资金计划，支付比例都要低于总承包合同进度款支付比例；

其次，根据当时专业分包和劳务分包的市场竞争情况，严格分包款项的审批程序，尽量压低分包付款比例，适当延长分包元老派支付周期，以保证项目资金流的畅通。

（3）每月制定资金计划

由项目部各部门依照实际情况、合同约定、工程部位等提交资金计划：①材料部门；按进料计划、材料合同制定材料付款计划；②统计部门：按照工程实际部位，结合合同约定付款条款，提出分包付款计划；③劳务部门：按实际完成工作量及合同约定的比例，制定劳务费支付计划；④行政部门：按月制定管理人员工资、办公费、招待费等支出计划。经财务部门汇总，交项目经理审批后，报送公司财务部及公司领导审批，项目部按批准的计划具体贯彻实施。

充分考虑资金支出的特殊情况，如遇节假日或者分包款结算高峰时期等，应区别对待，提前安排一定量的、应急性的资金支出，制定专门的资金计划。

3 加强大额款项支出管理

（1）加强物资采购计划与施工进度计划的协商性管理，准时、限量采购，避免存货积压，占用资金。

（2）加强分包管理，防止分包款项支付失控。项目建立健全分包工程结算台账，核实分包单位完成的工作量及质量安全等情况，为支付工程款提供准确依据。

4 及时总结，节点控制

项目资金分析是经济活动分析的重要内容。项目部每月对资金计划的执行情况、资金回收及支出情况进行总结、分析、及时发现项目部资金管理中存在的问题。整理计划外资金的支出原因，对于费用方面的支出及时与策划进行比对，超出资金计划应及时向项目部领导汇报并采取节约措施。

5 公司总部对项目部的资金管理

（1）绩效考核制度

公司每季度对项目部进行经济及管理考核，将资金回收、资金管理水平、内部银行存款情况作为考核的一项重要指标，从另一个角度加强项目部的资金管理。

（2）内部银行存款计息

公司为鼓励项目部加强资金管理，对项目部在内行的存款及贷款，比照同期银行存贷款利率计息。

（四）工程项目资金管理成效

项目部制定资金管理流程，并严格贯彻实施，工程自开工，能够按时足额回收工程款，资金支出有条不紊，及时发现资金管理问题，及时更正，提高了资金的使用效率，内部银行存款始终保有一定的余额，没有发生任何诉讼事件。

（五）总结

由于建设方拆迁不及时等问题，与主体工程相关的配套工程无法进入施工阶段，很多配套项目无法如期进行，导致本工程工期一拖再拖。到现在为止，工期已延误一年多，无法进行工程结算，工程款回收只能维持在较低的比例。而资金支出方面，大多已经到了全额支付的阶段，资金方面面临一定的压力。

基于上述实际情况，以下几点值得注意：

（1）资金计划要根据本工程的实际情况科学制定，项目部相关管理人员都参与计划制定，保证计划的完整性和准确性。

（2）保证资金计划的贯彻实施。有了资金计划，必须严格按照计划使用资金，超出计划的部分不予支付。资金计划没有考虑到的支出，重新向项目经理及公司财务部申请，说明原因，批准后方可支付，尽量使资金在可控制的合理区间。

（3）保证工程的进度。在建筑业利润率较低的情况下，工程进度在一定程度上就是建筑企业的生命线，工程一旦延期，无论是资金还是成本都蒙受巨大损失。本项目部在低利润中标后，经过项目部全体员工的努力下，在施工的前段保持了良好的盈利和稳定的资金流，但由于工程的停滞，使项目部增加了许多不必要的支出，资金不能顺利回收，但分包合同付款期限却纷纷临近，造成了资金紧张。

（4）修订分包合同付款条款。项目制定的分包合同付款条款，多为“分包工程竣工结算后付到95%”，由于项目部经营存在诸多不确定因素，因此，应把付款期限设定为“待整个工程完工结算后”、“收到建设方工程款后”等相关条款，以减少由于不能顺利回收工程款而带来的损失。