技术项目类公司经理履新困难及对策

顾克军｜文

结合现阶段技术项目类公司特点和调研结果，本文对新任经理在管理工作中产生困难的原因、表现等进行了阐述和分析，为新任经理克服管理难题、顺利开展工作提供了对策。

近几年来，由于技术项目类公司的业务发展速度非常快，处于急速成长阶段，许多公司面临着中层、基层管理职位的大面积空缺，因此，许多之前没有管理经验的技术员工得以晋升到管理岗位上来。但是，这些新任经理在开始进行管理工作的时候经常遇到许多的困难，导致整个团队工作的绩效不能令人满意，这一直是困扰着公司和新任经理的难题。

笔者所在公司是一家在有色冶金工程、环境及市政公用工程等方面领先的国有股份制企业。为了对此问题进行研究，笔者进行了管理知识问卷调查以及深度访谈，希望通过此次调查，对新任经理在管理工作中产生困难的原因、表现以及对策方面提出自己的看法。

工作困难的原因

结合现阶段的行业特点和调研结果来说，技术项目类公司的新任经理在管理工作中遇到困难的主要原因有以下三点：

一是缺乏相关管理工作经验。新任经理的“新”主要是指其之前没有从事管理工作的经验，在刚刚开始进行管理工作的时候都会犯这样或那样的错误，只不过错误的大小和类型因人而异。由于缺少经验，他们在工作中必然会一时难以适应而遇到一定的困难。

二是缺乏相关知识以及思想准备不足。在技术项目类公司中，大多数的新任经理之前都是从事技术工作的，缺乏管理工作相关的基础知识，很少有人系统学习过管理学、组织行为学等课程。另外，有些新任经理是由公司高层直接提名任命的，有些人对自己将要从事管理工作这一事实并没有充分的思想准备，因此工作的积极性并不高。

三是彼得原理陷阱以及缺乏相应的岗前培训。彼得原理指出：员工在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，最终一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这个理论在技术项目类公司中有着极大的现实意义，一名优秀的技术专家并不一定就能成为一名优秀的项目经理。因此，常常会出现晋升之后员工的表现和作用不如从前的情况。另一方面，一半的新任经理在开展工作之前没有接受到任何相关的培训。

工作困难的表现

通过实地调研可知，当前技术项目类公司的新任经理在工作中存在的困难大致包括以下五个方面：

1.角色转变

在访谈中，多数新任经理承认自己无法在短期内顺利地完成角色的转变，即无法将自己从一个团队成员的角色变成团队领导者的角色。首先，作为团队领导者，工作的重心就是确保团队完成公司的任务，注重对下属的管理。其次，有些新任经理在就职后，无法处理好新的人际关系，从而影响团队整体的工作绩效。

2.树立权威

许多新任经理发现很难在团队中树立权威。有些新任经理和大部分人的关系都很好，对下属做不到严格要求，对资格较老的员工就更加敬畏和忍让，一味地妥协最终使自己失去了团队的管理能力。而有些新任经理则反应太过强硬，将自己认可的规则强加于整个部门，结果引起了更大的冲突，甚至最终可能导致关键员工的离职。

3.激励

如何激励下属，这是新任经理感觉比较迷惑的问题。有些新任经理会怀疑是否还有对员工进行激励的必要。即使有些新任经理认识到对员工进行激励是非常重要的，他们中的大多数也不知道该如何实施。

4.授权

关于授权的问题也比较集中，大部分的新任经理不懂得如何良好地进行授权。有些新任经理在选择授权对象的时候出现错误，他们有的能力不足难以完成任务，有的能力远远高于任务的要求，长时间从事低于自己能力水平的工作会使员工产生厌倦情绪，工作积极性也将迅速降低。

5.团队建设

如何进行团队建设，如何维护团队成员的关系是新任经理感到困难的另一个问题。有些新任经理根本不关心团队的建设，有些新任经理不明白团队目标的重要性，有些新任经理对团队成员之间的矛盾处理不当，使团队关系更加恶化。

工作困难的对策

1.正视角色转变，分清主次，关注下属的工作绩效，维护下属的公平感

从团队成员变成团队的领导者，角色的转变意味着新任经理将担负起管理的职责。然而，技术项目类公司的新任经理还有一点特殊之处，因为他们中大多数都是“不脱产”的管理者，即在主要从事管理工作的同时，还要完成属于自己的项目任务。因此，新任经理要分清主次，合理分配时间。新任经理要关注下属的工作绩效，并对其进行培养。另外，新任经理应该处理好与原同事、朋友之间的关系，在进行任务分配、讨论和奖励的时候要一视同仁，不能使其他下属受到不公平的待遇。

2.赢得下属对工作的认同，取得上级的支持，保持技术优势，关心下属

一方面，为了树立权威，新任经理必须使员工产生对工作的认同感；另一方面，新任经理必须利用现有条件全面提高自己的权威。新任经理不仅要通过取得上级的信任和支持来获得权威，而且要保持自己的技术优势以获得专家权威，这一点对于技术项目类公司的新任经理尤为重要。最后还要提高自身的修养和品德，在工作中起到表率作用，关心下属，树立自己的权威。

3.重视激励，因人而异地使用多样的激励方式，保持激励的公平性

新任经理在进行激励的时候除了采用物质因素之外，更重要的是提高工作对员工的吸引力，肯定其工作中取得的成就和进步，充分运用赞美激励法，不仅肯定工作的结果，还要肯定员工为此付出的努力。

新任经理应该极力避免将负面因素掺杂到激励的过程中，以免影响激励的效果。同时保证激励的公平性，不应存在任何个人的偏见和喜好，取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，否则会适得其反。

4.增强授权意识，相信下属，保持开放、宽容的心态，注意授权的完整性

首先，新任经理要明确授权的重要性。集中精力于最关键的工作，将那些下属有能力独立完成的任务委托下去。

其次，新任经理在授权时应该选择适当的人选，最好是能力刚好达到完成任务的要求，能力不足或者能力过高都会产生不良的影响。而且在授权的时候要充分的相信下属，这样才能在组织内创造良好的授权氛围。

最后，授权时应该通知其他员工授权已经发生，并建立反馈控制机制，以此确保被授权者在授权的范围内，就目标的实现可以充分调用人力和物力资源，以保证任务的完成。

5.加强下属的归属感和凝聚力，保持良好的团队氛围，注意保护下属的合理利益

新任经理应该利用各种机会增强下属的团队归属感和凝聚力，例如开展团队建设活动，设置一个较高的团队目标，以团队为单位进行表彰和奖励等，这些措施都有助于加强团队成员的合作，减少冲突。此外，新任经理还应该对团队中的人际关系大体上有所掌握，尽可能的避免成员之间矛盾的加深，如发现矛盾应试图居中调解，在处理方法上保持公正、公平。最后，当团队做出牺牲和贡献的时候，新任经理应该出面维护和争取团队的合理利益。

以上五点都是从新任经理个人的角度提出的对策，但是新任经理工作能否顺利地开展不仅仅取决于内因，公司作为外因也会产生很大的影响。首先，公司应该在晋升的时候周密考虑，不能将员工在原岗位的工作绩效作为晋升的唯一标准，而是应该综合考察员工的素质和潜力，必要时使用临时性的管理工作、轮岗、挂职等工作对其进行培养。其次，在决定晋升之后要对其进行适当的、必要的培训，使其对新工作有一个正确的认识和思想准备。最后，在晋升之后，公司应该充分相信其能力，积极主动地给予其充分的支持，并将这种支持通过正式的渠道传达给其他的员工，帮助其树立权威，特别是当新任经理工作不顺利，出现越级投诉情况的时候更要全力支持。只有在双方的共同努力之下，新任经理才能克服各种各样的管理难题，顺利地开展工作。