拯救大兵苏宁

橘佑京

自圣诞节开始，网友们在苏宁易购消费可以领取一种“云券”，这是一种能在苏宁易购和线下门店同时消费的优惠券，于是它有了特别的名字“双线云券”，每位注册用户可以得到180元。

显然，上述促销计划是苏宁云商力图打通线上与线下的尝试。对于这家“老”公司来说，刚刚到来的2014年是个契机，如果说2013年是O2O的元年，按照移动互联网的发展速度，2014年显然会是O2O遍地开花的年份。原先苏宁不被看好的线下资源，那些代表重资产的门店，在O2O概念的推动下，翻身成为苏宁与其他电商差异化竞争的强大武器。

这次由圣诞节延续到1月5日的“跨年促销”活动，苏宁号称整合了商品、价格、活动、体验、支付、服务，实现了线上、线下完全协同，全部促销商品价值达到百亿元。然而，年末促销仅是苏宁全年价格战从头打到尾的收官之作，2014年毫无疑问还得继续，只要苏宁一天没有与对手差异化，仗就得一天天继续下去。

押注O2O

从某种程度上，苏宁是愿意打仗的。2013年11月21日，苏宁董事长张近东在斯坦福大学发表主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的讲演。在这场为时3个小时左右的演讲中，张近东回顾了20多年来的三次创业，包括一次创业时突破南京八大国有商场围攻；二次创业时期壮士断腕，砍掉半壁江山空调；三次创业时如何抢占电商三强等。

所谓“创业”，实质就是与新竞争对手打上一仗。从前两次对垒看，张近东都笑到了最后。通过第一次对垒，苏宁确定了家电行业由专门电器连锁左右渠道的商业模式；通过第二次对垒，苏宁确立了后台运营能力驱动的，电器连锁之王的江湖地位。而第三次对垒则显得更为艰苦卓绝。

这一难度来自几个层面，首先过往以线下零售为主的商业企业，几乎没有转型线上销售成功的先例，这里不仅存在人员结构差异、成本差异、管理差异，甚至还包括思维方式的差异。苏宁需要弥合完如此众多的鸿沟，才能实现线上、线下的真正联动；此外，至今仍无法回答的问题是，苏宁的线上线下联动究竟是左右手互搏还是左右手开弓，是自宫还是自修。

不过，张近东仍旧在胸中谋划着苏宁的路线图。在斯坦福，他抛出了所谓“一体两翼”的概念，指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

在这次演讲中，张近东把O2O视为未来零售业的主流趋势，并认为这是苏宁引领零售业创新的重大机遇。在他看来，O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。

2010年1月，苏宁易购正式上线，在经过近4年线上发力后，张近东在电子商务界（1个4年前苏宁还完全陌生的领域）取得了B2C前三强的位置。曾几何时，O2O中的第一个O（online）是整个苏宁的核心，而现在苏宁开始回归第二个O（offline）——这家企业的本源。

1990年12月，在南京湿冷的冬天里，在一个不可能卖空调的季节里，苏宁创始人张近东在宁海路开出了他的第一个空调门店。23年过去，到了同样湿冷的季节，“门店”这个傻大笨粗的代名词却炙手可热起来，这位创始人似乎又得感叹造化弄人。

反向操作

回顾2013年，梳理众多电商的表现，动作最频繁者当数苏宁。

这一年，苏宁的互联网战略转型驶入了快车道。2月，苏宁对外发布新模式、新组织和新形象，推出云商新模式，打造线上线下协同团队，实现了组织融合；6月，在全国推行线上线下同价，实现了价格融合；9月份，推出了3.0版本开放平台——苏宁云台，实现了商品融合；而最新的消息则是苏宁在全国重点城市推出了首批1.0版本互联网门店，实现了线下线上购物体验的融合。

虽然，苏宁一系列动作给外界的印象颇为东一榔头西一棒，但善于布局、讲求大手笔的张近东显然很满意目前苏宁的状况。

“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”张近东在斯坦福大学讲话时表示。

然而，这个着力O2O的格局却让苏宁陷入了亏损。苏宁2013年第三季度净亏1.08亿元，净利润同比大幅下降118%，这是苏宁多年来首次出现亏损。报告期内营业收入为246亿元，同比下降2.5%，环比下降15.2%。销售费用为92亿元，同比增加7.09%。

事实上，就在苏宁云商（002024.SH）公布第三季报亏损之后，股价一路从14.33元的巅峰跌至如今的9元附近，可以说自打年初积累起来的若干“概念”都不及财务数据来得硬碰硬。不过，就在一片不看好中，苏宁宣布了对PPTV的收购计划，略微挽回了股价下挫的颓势。

作为目前市面上仅存的一家具备相当大投资价值，且自身也有被投资意愿的网络视频企业，PPTV聚力的命运，随着苏宁云商协同弘毅的战略性投资，发生了根本性转变。

作为从传统企业向互联网转型最早、最大的企业，苏宁的互联网战略为实体商品、内容商品和服务商品，这是苏宁未来经营的三大块。实体商品是苏宁的长项，内容商品和服务商品这块，需要不断加以完善。本次投资PPTV，正是苏宁在这一块的布局。

隐藏在其中的基本商业逻辑是，PPTV有自己的内容资源，而苏宁有大量的实体商品资源，尤其是电器，PPTV为苏宁经销的电视等设备提供预装内容，电视厂商从中参与分成，苏宁则扮演撮合的角色，处于这条食物链的顶端，通过整合模式实现其互联网战略中数字内容商品化经营的提升。

对于传统纯互联网企业而言，这等于是抄了一条近路，是缺乏线下资源的他们所可望而不可即的一种场景。如果设想变为现实，苏宁作为传统零售企业的优势，则是被完全发挥出来了。因此，这次苏宁的并购动作也是一次O2O，反向O2O，将线下资源导入线上。endprint

PPTV的CEO陶闯在收购发布会也谈到：“在移动互联网和家庭互联网的时代，互联网正在全面走向O2O”；线上虚拟和线下实体经济的融合成为发展趋势。对于O2O来说，早期行业人士强调的是“线上为线下导流”；现在越来越多的人更加关注“线上和线下的融合”。

建立互联网基因

然而，线下与线上的整合谈何容易。苏宁第三季度业绩中，事关电商的部分却让人大跌眼镜。线上收入（含税）为55.6亿元，同比增长30%，但环比下降9.1%。毫无疑问，双线同价后，线下对线上造成了冲击。

在张近东胸中，苏宁将以牺牲零售部分利润的方式，来换取数据、物流及金融三大服务的发展，向互联网企业转型作为改革路径。但是，打通上述三大服务板块好比打通任督二脉一般，并非易事。

从零售来看，苏宁的零售部分就是整个集团的根基，又由线下店面和线上苏宁易购组成。在线下，苏宁精减店面，调整结构一级市场增加店面功能，二、三级市场则完善店面布局。其中，一线城市苏宁店铺已经全面转向体验店。

不过，苏宁面临最大的问题为线上线下过度依赖家电，家电作为耐用消费品，使用周期长更换频率低，来到线下体验产品的频次也很低。为了解决这个问题，苏宁选择了线上来实现品类突破，再将客流导入到线下来。而目前的苏宁，除了收购红孩子在母婴市场分得一杯羹外，家电市场份额正被京东、易迅所吞噬。

数据方面，苏宁原先有赖于线下渠道，建立了更为可靠、更具消费能力的用户群，这些数据目前并没有能够很好的融入到苏宁易购的线上数据中去。围绕线上线下双平台用户数据、销售数据的开放展开，苏宁还有大量的工作要做。

除了数据外，在物流方面，苏宁规划的“物流云”项目主要由12个采购枢纽、12个自动化拣选中心、60个大型物流基地和5000个城市配送点组成，10000辆自有配送车辆与之配套。根据最新财报披露，截至2013年第三季度，苏宁在 16 个城市建成的物流基地已投入使用，另有15 个物流基地在建，12 个物流基地完成土地签约，其他项目已基本落实选址。大致完成“物流云”项目的三分之一。

得益于线下连锁多年的积累，单纯从数字上来说苏宁的整体物流实力是很强的，但是之前苏宁的物流能力主要还是面向B2B，服务于实体店面，通常的流程是从供货商到仓储，从仓储到门店，而且主要的品类以大家电等大件商品为主。

B2B物流，订单处理的波次，拣货的方式，货品在仓库中的摆放，物流人员的培训等等均与B2C不同。苏宁看似巨大的物流优势，其实在电商爆发性发展5年来，已经被京东、易迅、一号店们悄悄赶上。

至于金融，目前苏宁已将小额贷款公司、第三方支付、基金支付结算三张牌照收入囊中，正在申请银行牌照和保险代理销售牌照。如果申请通过，苏宁则会以“苏宁银行”和“苏宁保险销售有限公司”涉足线下金融业务。线上理财业务或将学习余额宝 与传统基金合作，小额贷款业务同阿里、京东一样针对开放平台供应商。

但苏宁在金融业中面临的风险同样存在，这是一片张近东从未踏入的疆土，数十家民营机构正在摩拳擦掌要涌进来，如此激烈的竞争，多线作战的苏宁能否集中精神应对尚未可知。

有趣的是苏宁的老竞争对手国美，在经历了2012年亏损后，在2013年已经获得盈利。国美的秘诀是做减法，无论是线上还是线下都聚焦于自己擅长的大家电业务。而对于苏宁来说，昔日“手下败将”的经验已经没有太大借鉴意义。

心高气傲的张近东甚至快速甩掉了早在1年前提出的概念“亚马逊+沃尔玛”，他如此强化O2O，实现在淘宝的C2C，京东的B2C之外，找到第三极。“亚马逊+沃尔玛”显然不具备如此深厚的符号意义。苏宁更愿意做没有人尝试过的事情，张近东在“拯救”自己两次后，终于要第三次出手了。endprint