如何防范项目成本风险

朱伟

项目成本控制和创利能力是建筑施工企业综合实力的体现，也是企业生存发展的永恒主题。

当前，国际经济形势复杂，国内经济面临转型发展，建筑业市场更是竞争激烈，建筑施工企业面临众多困难和挑战。项目成本控制和创利能力是建筑施工企业综合实力的体现，也是企业生存发展的永恒主题。近年来，一些建筑施工企业的产值规模不断扩大，但项目的成本控制和创利能力却仍比较薄弱，影响了企业的发展。面对错综复杂的经济形势，建筑施工企业应高度重视、积极应对。在新形势下，探索进一步提高项目成本控制和创利能力，防范项目成本风险，为企业持续发展保驾护航，值得认真研究和思考。

一、提升服务品牌，是实现项目效益最大化的有效途径

随着建筑业市场竞争日趋激烈，以客户为中心的经营理念已被越来越多的施工企业所接受。当前，施工企业与业主已不再是简单的建筑产品的提供关系，业主关注的不仅仅是简单的建筑产品，而且还十分重视施工企业工程建设过程中的服务质量。树立服务业主理念，建立与业主良好的协作关系，提升施工企业对业主的价值，是实现项目利益最大化的有效途径。

1、服务是总承包管理的优势

实行项目管理20余年来，施工企业最大的变化是管理理念的变化。树立全方位总承包管理理念，践行总承包管理，对建筑施工企业的服务品牌具有十分重要的作用。

服务业主，首先要树立全方位总承包管理理念。将所有的甲供、独立分包，无论合同和现实的界面如何划分，所有的分包都必须纳入到总承包管理范畴和总承包管理轨道。既保证业主对分包的选择权，又有利于在一个庞大而复杂的施工现场上，形成以总承包为中心的指挥协调系统。其次，增强总包负总责的意识。正确处理总承包与专业分包和独立分包的关系，是服务业主比较有挑战性的问题。当今建筑市场，这些分包往往由业主指定，总承包对没有合同关系的独立分包，或者有合同关系但由于业主直接付款，缺乏足够制约条件的指定分包，如何进行有效管理存在一定难度。基于合同限制，总包不是万能的。但总包与业主、监理有共同的目标诉求，可以利用业主、监理和社会相关管理部门的力量，发挥以总承包为中心的指挥协调系统作用，加大对分包的管理力度，防范可能发生的不稳定风险。再次，全面提高总承包管理水平。总承包管理的精髓不仅仅是管理，更重要的是服务。服务业主是总承包的基本出发点，切实履行总承包管理职责，全面提升总包服务能力，才能真正体现总承包的管理优势。

当前，业主对建筑施工企业有了更多的选择余地，对体现总承包管理的服务意识和服务能力提出了更高要求。服务是企业的品牌和信誉，也是企业市场竞争力的重要组成部分。总承包管理要从业主的需求出发，找准服务业主和工程建设的结合点，建立相互支持、相互配合的协作关系，赢得业主的尊重与肯定，为今后的继续合作和项目效益最大化，奠定良好的基础。

2、善于换位思考，实现协作共赢

换位思考是站在对方角度考虑问题的一种思维方法。服务业主，既要有服务意识，又要有正确的沟通交流方法，才能起到事半功倍的效果。善于换位思考，就是要为业主着想。对工程建设过程中可能碰到的困难充分预计，事先与业主沟通，为业主出主意、想办法。目前通常情况下，建设单位业主没有项目建设的实践，缺乏相关经验。总承包要利用技术、管理和一定的社会资源优势，结合工程建设和业主管理班子的实际情况，从工程实际出发，从业主需求出发，为业主排忧解难。以换位思考、诚信服务取得业主的支持和尊重，增加业主的信任度。

搞工程建设，业主、监理、总包和分包是一个多方合作的团队。虽然各方的角度不同、利益不一致，在工程建设过程中，肯定会有一些分歧和矛盾。但由于各方的总目标一致，解决分歧和矛盾就有了基础。树立服务业主理念，善于换位思考，关键要有大局意识。总包在服务业主的同时，要积极做好对设计、监理和分包的服务配合工作。参与分包管理，加大对分包管理力度，从某种角度也是适应业主的诉求，为业主提供优质服务的资源保障。着力加强项目管理班子的服务意识，努力提升服务能力，增强服务本领，是形势发展的需要，也是企业做强做大的需要。建筑施工企业一定要认清形势，摆正位置，把服务理念真正贯彻到项目的各项管理工作上，推进工程建设，实现协作共赢。

二、项目成本的前期策划，是加强项目成本控制，实现项目降本增效的重要前提

建筑工程的多样性、复杂性决定了项目长期策划的重要性。目前，一些工程项目发生亏损，有定单问题，也有管理问题。一个工程少则几千万，多则几个亿。工程周期长、涉及面广，项目成本存在巨大风险。必须提前做好“功课”。从早、从细、从实抓好项目成本的前期策划。项目成本策划要有整体观念和前瞻性思维，应该从招投标抓起。

1、投标要有前瞻性和灵活性

招投标关系到工程定单质量。定单质量好，项目成本压力相对比较小。反之，项目成本压力就比较大。在目前经济形势下，要得到一份比较理想的合同并非易事。投标方在力求中标的前提下，要认真做好投标前的各项准备工作。深入全面研究招投标文件，正确理解招投标文件精神；熟悉领会投标人须知，掌握业主的意图和要求；详细勘察施工现场，仔细审查设计图纸 ；规避招标过程中，可能隐藏的风险和不确定因素。编制商务标一是要加强与业主联系，关注业主需求；二是要了解建筑市场招投标最新动态，以及三大材、人工费单价、周转材料、机械设备租赁的市场行情；三是要熟悉本企业同类工程平方米工料耗用信息，做到心中有数；四是要与有合作意向的专业分包联系，提前锁定相应工艺、工期和造价；五是要在投标中争取有利于自己的不确定报价和条款。技术标内容涵盖施工的方方面面。由于时间仓促、资料数据不全等原因，技术标编制存在一些不确定的因素，给以后施工措施和造价调整留出了适当变更余地。编制技术标，要把技术与经济、前瞻性与灵活性有机结合起来，为拓展项目成本效益空间做好铺垫，避免中标后出现被动局面。

2、高度重视工程总合同的洽谈和签订

项目管理实质上是合同管理。工程总合同对项目经济效益有举足轻重的影响。工程总合同洽谈的最大难点是受到前期招投标约束，既要按投标承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则进行明确、细化和补充。由于洽谈合同的双方角度不同，利益不一致，极大增加了工程总合同的谈判难度。合同洽谈前，施工单位应作好充分准备，制定相应的谈判策略。预测、分析标书中项目成本风险源，力求在总合同中限制风险、化解风险；对施工过程中可能发生的索赔和反索赔的因素，以及免责条款的界定予以明确，尽量避免在总合同中出现不对等条款；对建设单位指定的分包项目，明确双方的责任，规避今后可能会发生的风险；重点对总合同的主要经济条款、工程造价计算方式、付款方式以及保证金的预留方式等事先确定，力求在合同洽谈中取得主动；善于将建筑工程相关的法律、法规知识运用到合同洽谈中，明确双方职责和违约责任，争取合理的合同条款，为项目成本效益打好基础。项目管理有三大职责：代表企业履行总合同，对业主负责、对企业负责、对社会负责；提高项目效益，使工程利润最大化；培养一支优秀团队，出精品、出人才。项目管理过程是合同履行过程。合同每一条款都涉及到双方的切身利益。项目经理不仅要具有建工程、创精品的本领，还要有学习合同、运用合同、规避风险、实现项目效益最大化的能力。增强项目管理班子的合同意识，提高项目合同管理水平，坚持把研究合同条款、化解效益风险作为项目合同管理工作的重中之重，以合同为主线，强化项目管理，提高项目经济效益。

3、项目目标成本策划要突出重点、把握关键

项目目标成本策划是项目在管理职责权限内，对构成项目可控成本的多种复杂因素进行预测和计划。项目目标成本策划的主要内容包括：建立项目成本控制体系；按工程部位和成本项目进行成本拆分，并将成本控制目标和要求落实到成本控制的责任者身上；制订项目成本核算和项目目标成本责任考核办法。项目目标成本策划要突出重点，把握关键，有严格的时间观念。碰到特殊情况，可以分部位编制，但不能拖延时间，更不能为了应付而降低编制质量。重点把握对项目成本效益有重大影响的三个元素并在技术标基础上优化。施工方案内容与工程实际结合，技术措施与成本效益结合，充分体现技术对成本效益的支撑作用。编排施工总进度计划，在满足总合同工期目标的前提下，尽量考虑降低吊机、人货梯和外脚手等租赁费用的最佳工期；针对项目成本“出血点”，制订针对性的成本管控措施。扩大“进水口”，把住项目成本“出水口”。

项目目标成本策划过程，是一个统一思想认识的过程，也是一个制订成本管理措施、落实成本管理责任的过程。实现项目目标成本，关键要抓好项目成本过程控制和项目管理岗位的成本责任到位。把项目成本管理的各项工作要求真正落到实处。

三、防范项目成本风险，是建筑企业提高经济效益的第一要务

建筑业是面广人多、流动分散、劳动强度大、工作环境艰苦的劳动密集型行业，也是与国家经济形势和经济政策关联度比较大的行业。在当前世界经济普遍下滑，国内经济增速变缓的形势下，建筑施工企业面临人工单价大幅上涨，劳动力红利即将消失，建筑业招投标过度竞争、工程利润空间受到严重挤压的境遇。建筑企业充满的不确定性，对项目成本效益意味着风险。项目是企业效益的源泉，只有有效防范项目成本风险，项目才能有盈利，企业经济效益才有保障和提高。

1、发挥“三同步”成本过程控制作用

工程建设周期长和单一性特点，决定了项目成本控制的艰巨性和复杂性。成本核算和成本分析是项目成本控制的重要环节。其成本核算原则，施工形象进度、施工产值统计和实际成本“三同步”，对分析当月项目实际成本真实性，预测后期成本的变化趋势和风险，制订纠偏措施，控制下月施工任务的成本，具有项目成本过程控制和风险预控作用。项目部是项目成本控制中心，应坚持开展每月一次“三同步”活动。参加“三同步”会议，要事先准备好书面资料和详细数据；对查出的问题，及时纠正；根据偏差原因，制定整改措施，以确保项目月度成本的准确性。项目成本风险是变化的、动态的。“三同步”活动要结合项目目标成本，加强对成本“出血点”措施落实情况的检查，加大对管理岗位成本责任考核，分析新的成本风险和防范措施，提高“三同步”活动的有效性。

2、用系统全面观念考量项目成本风险

近年来由于人工费上涨，人工费占建筑成本的20～25%。今后几年，中国将面临劳动力拐点，人工单价已步入上升通道。控制项目人工成本，前提要加强分包管理，关键从源头上严格把关，提高分包队伍的准入门槛。尽量选择与项目有长期合作经历，口碑、信誉较好的队伍。虽然工程成本中人工费与材料费比例相差较大，但如果分包队伍的管理力量和自控能力薄弱，不仅人工费有严重超支的隐患，而且还可能发生工期、质量、安全、维稳方面的次生成本和社会负面影响。用系统、全面的思维，考量项目成本风险，是项目成本控制、防范风险的重要原则。

3、创新成本管理的理念和方法

随着市场化发展和企业经营规模的做大做强，建筑施工企业面临的风险也相应增加。搞工程建设肯定会有风险，但风险并不可怕，关键是如何应对风险，化解风险。提高项目防范风险能力，对传统成本管理提出了新的要求，必须理念创新、管理创新。一是，拓宽项目成本管理的外延。成本管理的对象不仅包括项目内部，而且要延伸到企业外部；不仅关注到工程竣工为止，而且包括工程结账、资金回笼等全过程。二是，深化成本管理的内涵。在开放型、竞争型的市场环境中，即要了解自己，又要了解竞争对手的情况，知己知彼，始终掌握主动权。三是，创新成本管理的方法和手段。近年来，在项目管理的实践中，出现了一些创新成本管理的成功例子。如：脚手架和排架搭设清包改双包，转嫁钢管、扣件严重被盗的风险；工程切块清包改分包，锁定成本减少材料浪费，解决了多年来项目成本控制的“老大难”问题。防范项目成本风险任重而道远，要加强学习和探索，以适应当前新的形势。

（作者系上海沪源周转材料有限公司）