杨中春：人人都可以成为团队的领导者

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北京碧水源久安建设投资集团有限公司总经理杨中春之前一直很低调，自从2012年7月21日一场暴雨过后，他和他的京久安因救出204位受困群众而被大众熟知。

从测量员到施工队工头，再到市政领域民营企业家，杨中春从中国最小的企业单元做到今天，京久安已经有20亿元的规模，每年上缴国家利税7000万元。

作为市政和水务领域的佼佼者，京久安已完成的工程多达上百个，包括奥运村北部地区临时设施市政工程、奥运公园配套工程、清河污水处理厂、卢沟桥污水处理厂、酒仙桥污水处理厂再生水回用工程等。

有人做过粗略的统计，中国企业的平均寿命只有3.9年甚至更短。杨中春不想让他辛苦创立的企业流于宿命。他希望将京久安做成一个长久发展的企业，就像它的名字一样。

从做项目到“开药方”

2009年以前，杨中春对创业的想法很简单，“一个健康的企业就是每到年末既无外债又无内债。”但是，一个偶然的机会，他在美国读到两本书《基业长青——企业永续经营的准则》和《走向卓越》。他的想法自此发生了改变：一个完善的企业不仅要有稳健的商业模式，还要有明晰的发展战略；不仅要有凝聚人心的企业文化，还要有坚实有力的价值观。

随着家里一个新生命的诞生，杨中春的企业也在不久后焕发了第二次生命。2009年，杨中春邀请一家深圳咨询公司进入京久安做内部诊断，并制定了个性化的培训建议。当时的项目带头人就是现在的京久安行政副总许峰。

这之后不久，凭借强劲的技术优势，加上管理的精细化，京久安成为北京市政和水务领域的一匹黑马，并在2011年获得了碧水源的青睐。2011年4月，创业板公司碧水源出资收购京久安50.15%的股权，成为京久安控股股东。

一方面，碧水源看中了京久安在水处理领域工程服务与设备安装方面的丰富经验，后者承担过奥运村北部地区临时水处理设施市政工程等著名水处理工程。京久安的市政工程施工资质，有利于碧水源在水处理施工领域的市场拓展。收购完成后，碧水源增强了公司在污水处理施工领域的技术与工程服务能力。

另一方面，借助上市公司更加规范和透明的管理理念，以及强大的资金支持，让京久安每年以原来两三倍的规模向前发展。

但是，要想立于不败之地，创业者还要不断地去思考，去尝试创新。杨中春的做法是让企业不断拉伸在产业链上的价值。首先，杨中春从品牌、资金、团队、技术和商业模式等方面着手，提升了公司的竞争能力；另外，他在市政和水务产业的上下游领域腾挪布局，从而提升了工程投标的成功率。

杨中春做了一个有趣的比喻，京久安由原来“做项目的”变成了“开药方的”。

河西再生水厂建设项目印证了京久安这一转型的历程。在这一项目中，京久安团队从设备集成、土建安装，到未来的试运行和自动化，从头到尾介入到全产业链的建设中。

公司注重新的商业模式引入，也是提升工程效率的重要原因。其中，包括“承接BT项目（建设移交项目）、BOT项目（政府与投资者合作经营基础设施项目）以及TOT项目（国际流行的一种项目融资方式）”，提供覆盖膜投资、设计、集成、安装及运营管理的端到端的解决方案。在这样的创新模式下，北京高碑店污水处理厂、河西再生水厂、北小河污水处理厂、清河再生水厂、门头沟再生水厂……一大批国际一流的污水处理厂和再生水厂陆续开建。

更让杨中春满意的是，京久安承接的北京园博园的主干路建设项目，原本合同金额是五亿元，而京久安依靠碧水源的资金支持，仅用时半年，耗资三亿余元，就将项目漂亮地完成了。

“人在这里，心也在这里”

2012年，许峰又一次来到京久安。不同的是，这一次他已正式成为其中的一员。

很长一段时间里，许峰一直在思考一个问题，杨中春学历普通，样貌普通，财力不是特别雄厚，为何有那么多人愿意跟随他“走南闯北”？

在这位行政副总眼里，杨中春并不完美，他脾气有时很急躁，说话很直接。“企业做大了，难免压力会比较大。”有几次在高管会议上，杨中春曾就管理问题公开批评过许峰，这让许峰很尴尬。“但事后一想，他的话的确有道理。”

杨中春认为，这种“直接”可以降低人与人之间的沟通和信任成本，减少不必要的误会。许峰承认，杨中春的直率在现代企业家群体中已经是一种稀缺资源。

杨中春有一个创业理念，“一旦我有所成就，我可以帮助到身边的每一个人，让他们获得相对合适的平台。”杨中春不排斥员工与其亲属、朋友同在一个企业。他认为，一个人只要有才华和能力，在这里就有一席之地。

刚接触京久安的人，会误认为这是一个传统的家族企业。但在大刀阔斧的管理改革实践中，许峰的这一想法被彻底颠覆了。

至少在人力资源改革层面，许峰没有遇到过来自杨中春的阻力。“当他的亲属或朋友犯错时，他非但没有做任何袒护，反而会做出更为严厉的处罚。”

除了直率，还有杨中春身上的那份自信，也是吸引许峰从大老远的南方定居于此的原因。

在京久安，杨中春是掌舵人，牢牢掌控着企业未来的发展方向。他的自信也传递到每一个员工身上。2009年，许峰第一次到京久安时，这家企业员工不到100人；几年时间，京久安就发展到500人的规模。

许峰为很多企业做过诊断和培训，但“真正能够听得进意见，并进行大幅度改革的企业家并不多；承诺之事说到做到的人更是少之又少”，杨中春却是其中一个。

企业在快速向前发展，杨中春需要考虑的问题也越来越多。正是这种创业的痛苦促使他在不断的学习中自我提升。

杨中春告诉记者，他的业余爱好，除了打打乒乓球，就是两三天读完一本书。他认为，只有不断地充电才不会落伍。“这个社会人与人之间，不再是简单的交往，你要通过所想、所学，获得别人足够的重视。”

从管理学上说，一个成功的经理人一定是集员工的信任于一身。给人以信任，帮助员工解决成长中的难题，是杨中春最大的魅力所在。

在记者看来，京久安的成功很大程度来自于杨中春对员工的信任和重视，他在很用心地经营京久安这个大家庭。他把每一个普通的员工都当成企业的重要资产来培养。在企业价值观的选择上，杨中春将员工利益放在第一位，其次才是客户利益和股东利益。

“任何一家企业到最后，都是人才的竞争。”

杨中春认为做企业的第一要素是要有一支过硬的团队。为了打造这支队伍，京久安常年与外部培训机构合作，上至高管，下到基层的每一位员工每年都可以获得20-30天的免费培训。

这一做法也获得了回报。在2012年的7·21暴雨中，京久安员工针对被困的二百多位群众做到了快速响应和高效施救。虽然，杨中春一直强调这是京久安修来的一场佛缘，是做人的本分，但是，没有很强的团队作战意识和作战能力，很难将救援做得如此完美。

杨中春对他的员工有很高的认可度。“如果京久安这个团队不行的话，别人也好不到哪里去。”

他希望他的员工“人在这里，心也在这里。”他要让每个人都能在团队中找到自己的位置，这需要彼此的信任和支持。

在许峰眼里，杨母是一位善良的中国女性，她待人热情，会把最好的食物拿给客人吃。杨中春自小耳濡目染，他认为做人本该如此。正是怀有这样的胸怀，才会有7·21洪水救人的那一幕；才会有后来的即使损失上千万元，也要将洪水引入京久安在建工程的工地，为的是保证当地住户和高速路上来往车辆的安全。

许峰认为，杨的真诚和员工对他的信任是杨中春不断引领团队走下去的基石，也是未来京久安“开疆扩土”的核心竞争力的体现。

“他在用他的德经营这家企业。”

几年下来，许峰心里的那个疑问终于有了答案。

把工作当成自家的事去做

在企业内部，杨中春一直在探索引入崭新的经营管理模式，可以让团队不断地提升自我实现的满足感，从而达到员工和企业之间的双赢。最近，他谈论得比较多的是在企业内部实施阿米巴经营模式。

这一模式是日本经营之神稻盛和夫的经营理念，他强调：任何人都可以当阿米巴组织的领导，哪怕是一个基层员工，只要他有目标。

阿米巴经营模式源于稻盛和夫早年创业的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

对于杨中春来说，虽然没有稻盛和夫早年的困境，但随着公司越做越大，他希望用一种更精细的管理模式让企业运营再上一个台阶。

杨中春强调，“阿米巴模式一旦在企业内部运行，就会出现很多小型的相对独立的团队，相当于员工和企业之间建立了不同的契约关系。这种模式会提升员工工作效率，也相应地降低了企业的机会成本。”

但这种模式成功的关键在于，通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。

因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。否则就会流于形式。

其实，在京久安内部的薪酬激励环节，多少可以捕捉到阿米巴模式的影子，虽然它并不是真正意义上的“阿米巴”。

“京久安没有领导，不论你是做项目的，还是做市场的，或者是做后勤的，都是围绕经营这个主旋律在转。你要拿比别人多得多的收入，必须付出比别人多得多的辛苦。”

杨中春强调，他的任务就是调动大家的工作积极性。“一个彷如死水的企业，员工何来积极性可言？如果碗里没有，锅里还剩得下什么？”

他向员工承诺，如果企业发展得好，他们的薪酬就会增加。

京久安员工的收入，除了固定的工资和福利外，很大一部分来自于活动薪酬。“如果一个人刚进企业就知道他以后的薪酬，这个人就不会有长久的动力，就不会出积极的成果，接着他就想跳离这家企业。如果他在这里的每一天都充满激情，他自己得到满足的同时，对企业的贡献也会大得多。”

在京久安，一个三四人的项目组，一年有可能拿到近百万的薪酬。“如果薪酬是员工自己赚得的，他就会把工作当成自家的事去做。”

在京久安所属的行业里，大多数企业的平均利润只占营业额的0.5%至2%，而京久安每年的净利润能达到营业收入的10%至15%。必须承认，管理创新在其中发挥了很大的作用。

京久安的管理创新还体现在工具创新层面。早在一年前，杨中春就申请了企业微信群。他认为，信息的开放有利于降低沟通成本，拉近管理层和基层员工的距离，增强彼此之间的信任。同时，他还动员全公司近五百人全部加入到群里。每个人每天的工作汇报和工作计划都在群里进行。微信群会根据每个人的发言进行自动排名，从中得知每个人对工作的积极性。

创业就是一个不断学习和创新的过程。来自每个细节层面的创新尝试，让杨中春在不断地成长，也让他在不断地积蓄实力带领京久安在北京市政和水务领域稳步地向前迈进。