加强货运营销队伍建设的实践与思考

（北京铁路局 天津货运中心，天津 300142）

铁路货运组织改革实施后，铁路货物运输部门开始市场化运作，货运中心作为改革的前沿，建立完备的营销管理体系和打造过硬的营销队伍是当务之急。如何把握货运组织改革的机遇，通过有效的营销队伍建设，在货物运输市场中赢得更多的市场份额，改进经营策略，完善营销机制，最终提高企业的经济效益是铁路货运部门亟待解决的课题。为此，天津货运中心在提升货运服务质量和加快走向市场的同时，将工作中心转移到以“客户服务”为中心，提高客户满意度，进而提高企业效益，通过加强货运营销队伍建设，开展多方位的探索与实践，取得明显效果。

1 货运营销队伍的建设

1.1 明晰组织体系建设

（1）建立三级营销架构。天津货运中心设有营销科和营销办公室，营业部设项目组，生产班组设客户经理；中心1名副主任负责营销工作，营销科设有营销科长，营销项目组设有项目组长；客户经理采用选拔竞聘制，2013年6月货运中心选拔了110名客户经理，通过竞聘33人成为首批项目组长；形成了“中心有直属营销队、营业部有项目组、生产班组有客户经理”的专职营销架构。

（2）明确职责。营销办公室负责货源开发和直属团队的管理，货运中心直属营销队负责走访新客户、营销新货源及大项目的合作对接；营业部项目组负责进行项目跟进及固定客户的维护，客户经理负责日常客户的接待和服务，项目经理负责带领客户经理队伍进行调研分析、项目立项、客户走访和营销方案实施等工作，从而形成上下一体的“市场营销—项目跟进—业务办理”的闭环分工模式。

1.2 深化营销理念创新

（1）提升营销素质。货运中心以“为客户创造价值”为营销理念，引导营销人员找准货运组织改革后的角色定位。通过组织参观、营销课堂、实战模拟演练等形式，不断提高营销人员的综合素质。通过到知名物流企业参观学习、开办营销课堂、组织座谈交流等方式，总结营销“六步工作法”，即：先期了解、上门走访、设计方案、推进项目、盯控实施、定期回访，取得了较好效果。

（2）畅通营销团队信息。建立直属营销队、营业部、客户经理的专门“营销微信群”，中心班子成员、营销人员、调度人员全部加入，营销人员有自己服务企业的客户群，实现营销信息的即时交流共享，为营销决策、生产调度提供第一手资料。

（3）加强营销成果保障。营销队伍由市场营销科直接管理，专职进行市场营销，营销货源由调度中心提报运输需求，指派营业部盯控装车，并由货运中心提供车辆、食宿、通信等后勤保障，实现货源的敞开受理，运能的合理调配，达到运输周期的最小化。

（4）拓展市场营销策略。通过全程物流服务外包、接取送达、提供装车方案、运费核算等服务手段进行市场营销。通过创建“路港合作办公室”加强与天津港合作；通过建立“无轨站”加强与公路物流企业合作；通过在兰州、太原、乌鲁木齐、银川等地设立营销点，开展跨铁路局合作考察和项目对接。

1.3 实现营销队伍专业化

（1）营销职能单一化。由于营业部安全、稳定及事务性工作繁多，在一定程度上限制了项目组长、客户经理自主营销的权力。因此，天津货运中心实现了营销队伍的相对固定和职能单一，营销人员不再参与营业部与营销无关的事务性工作，使其专职做营销，改变了营销队伍在营业部中松散管理的模式。

（2）营销人员专业化。由一批具有良好业务能力、组织能力、公关能力和推广能力的人员组成营销队伍，充实营销办公室。营销办公室集中力量开展深层次的市场营销研究，立体全面地进行市场调研、分析预测、营销策划、产品开发；作为具体实施者，营销队伍进行市场的全面对接，通过专业化的队伍实现营销的新突破。

1.4 促进营销队伍的健康发展

（1）营业部考核规范化。经过反复测算研究，货运中心制定了营业部增运激励考核办法，采用数学模型优化计奖办法，细化分解10多项指标，结合营业部对中心运输任务的贡献情况，分权值统计核算，实施每月计奖。激励考核办法大大地激发了干部职工参与和支持营销的积极性。

（2）营销项目奖励快速化。货运中心制定营销队考核办法，大宗货源按项目数量考核，充分利用“主任奖励基金”，项目实施立即兑现奖励；新增项目速奖重奖，如对新港营销队氧化铝和氯化锰矿2个项目进行奖励；对零散白货以车计奖，如沧德营销队2014年6月营销货源34车，给予奖励。

（3）项目组长考核制度化。建立货运中心、营业部2级10个项目组长管理考核办法，设定新货源、全程物流等项目组奖励标准，如德州营业部实行新货源每车有奖励，连续奖励2个月；设置老货源维护奖，将项目组长的生产奖与其所包保客户的装车数挂钩。

2 取得的效果

天津货运中心通过营销队伍建设实现了运量的全面增长，2014年前5个月，完成运输收入占全铁路局货运总收入的14%，货运平均收入率103.38 元/t。货运组织改革以来，货运中心营销人员共走访客户1 800余人次，建立客户档案468份，开发新客户58家。

2.1 开辟货运项目

（1）2013年11月2日启动“新港—枣园堡—惠农—新港”隔日循环班列，成为全铁路局首个落地的跨局合作项目。截至2013年底，共发运42列2 100组集装箱货物，接卸西北集装箱货物31列1 583 组。后因运价调整等因素该班列一度停开，天津货运中心通过深入营销，2014年4月2日重启该跨铁路局合作项目，截至6月20日，发运25列1 250车。

（2）立足港口优势，与大型企业深度合作对接。在了解天津盈铁物流有限公司一直用汽车将锰矿运输到绿化后，天津货运中心主动联系港内保税仓库，宣传铁路集装箱运输可以减少货物损耗、降低货物全程物流费用的优势，并得到客户认可。2014年6月3日首批货物通过整列集装箱发运5列238车1.4 万t。

（3）通过与乌鲁木齐铁路局昌吉货运中心、京铁物流有限公司、新疆众和股份有限公司合作，共同开发3.6 万t 乌东氧化铝跨局运输项目。2个月通过整列班列已经发运10列500车。

（4）滨海石化公司转港的北京地区使用的国标5# 柴油，在天津港南疆码头卸船再进行转运，如果使用汽车运输需要在进京时车车检验，手续烦琐，而且成本较高，而通过铁路运输只需1列检验1次，货运中心营销队掌握这一信息后主动与客户联系，为客户制订运输方案，得到客户的认可，同时得到铁路局的运力支持，2014年6月发运269车。

2.2 运量有效增长

北环营业部充分运用运价下浮政策，积极走访厂矿企业，主动为企业当好调度和参谋。通过改进产品生产流程来提高装车能力，2014年前6个月，发运到汉沟镇的石灰石257列15 017车，计94万t；发运其他客户的矿建产品78列3 834车，计25万t。

沧州大化股份有限公司2014年2月20日开始生产，一直未在铁路发运化肥，沧州营业部了解到这一情况后，化肥项目组多次到该公司走访，了解生产经营情况，宣传铁路运输优势，核算铁路运输成本，4月12日与该企业分别签订了至青岛、秦皇岛南、烟台站的发运合同，2个月共计发运尿素873车。

德州营业部2014年1—5月主要发送品类化肥同比下降1 159车，为扭转被动局面，该营业部项目组结合平原地区无大型厂矿企业的实际，对周边德州、平原、陵县、禹城等地区的中小型粮食企业实施“地毯式”走访调研，争取有效货源，新增客户12家。2014年1—5月，粮食类装车完成3 327车，同比增加646车，钢材同比增加346车，煤炭同比增加444车；营业部发送量增加5 647 t。

3 存在的主要问题

3.1 主动寻找市场的意识有待加强

由于多数职工对货运组织改革的重大意义认识模糊，对当前激烈的市场竞争缺乏清醒的认识，部分营销人员还存在坐等客户上门的现象，没有真正树立市场意识，营销的对象还停留在既有的客户上，不去主动营销新货源，从“坐商”到“行商”、从“人求我”到“我为人”的转变还有差距。铁路货运组织改革后，天津货运中心选拔了客户经理和项目组长，但从实际效果看，多数营销人员还存在不足。

3.2 对接市场的专业化程度有待提高

（1）人员结构不合理。受“只看计划，不看市场”的传统运营模式影响，营销人员大多数是由原多经人员和货运职工构成的，而且身兼多职，专业营销知识匮乏，没有实践经验，与市场上专业的营销团队存在较大差距。

（2）市场掌控表面化。营销人员搜集和把握市场信息滞后，不能深层分析判断市场。营销手段还比较匮乏，缺少深层次的市场调查，只盯着是否有“货”，而没有掌握是否有“市场”，造成一些市场信息价值不高。

（3）学习培训有待提高。虽然货运中心有计划地开展了多种形式的营销培训，但针对性差，专业性不强，导致一些学习培训停留在理论层面，缺乏实战指导意义，在市场分析、营销策略、公关技巧的培训上还存在不足。

3.3 营销体制建设有待完善

（1）营销范围仍需扩展。在营销思路上，还停留在“站到站”的传统思维，缺乏对公铁联运、海铁联运、循环运输等运用综合交通运输体系的思考，造成营销人员局限于营业部周边地区，在营销范围上过窄过小，缺乏深度和广度。

（2）两端服务还需提升。开展全程物流服务还在初步阶段，与公路运输相比，在两端服务的细节上和整体思考上尚有差距。在营销产品制定上，将营销仅仅当作是揽货源，没有站在全程的角度为客户制定一整套运输方案，距真正的“门到门”运输还有差距。

（3）激励考核有待完善。激励考核机制还处在探索阶段，在货运组织改革初期虽然起到较好激励作用，但仍然带有一定的片面性。

4 对策与思考

为解决营销队伍的建设问题，铁路货运企业应以“为客户创造价值，为职工谋求福祉”为出发点，主动融入市场，在培育专职营销队伍的过程中，不断探索营销新模式，扎实推进货运组织改革向纵深发展。

4.1 拓展“专业化”营销

（1）以“专业化”对接外部环境。铁路在中长途大宗货物运输中占有传统优势地位，而在短途和高附加值货物运输市场上缺乏竞争力；再加上国家产业结构调整，与公路、水运竞争，对铁路货运产生一定影响。因此，铁路加强货运营销，必须将专业化营销作为突破口，适应市场需求，提升铁路货运市场竞争力。

（2）“专业化”内部管理。加强货运营销，必须在细化分析各类客户需求和品类别运输特点的基础上，针对不同的客户类型和客户需求，提供个性化的服务。根据化肥、粮食、集装箱等不同货物品类，根据港务局、生产企业、物流企业等不同企业性质，以营销项目组长负责制为管理手段，总体推进项目的实施，实现中心对接市场、抢占市场。

（3）“专业化”信息支持。为准确预测市场，可以设驻厂员或聘请企业信息员(编外业务员)，及时准确地掌握企业产、运、销、库存等真实信息。通过专业化的信息支持，及时摸清行业动态，为企业提供量身定制的物流化服务方案。

4.2 保持“开放性”经营

（1）发挥优势打造运输精品。立足铁路运距长的优势，做大做强中长途产品运输，打通路港及跨铁路局的直达通道，集中力量打造一批精品班列和精品线路，做大做强“站到站”运输这一铁路核心产品。

（2）有效衔接深化物流合作。以开展全程物流业务为突破口，加强与上下游和合作伙伴的关系，实现铁路与其他运输方式的有机结合，从而形成多式联运的综合运输体系，减少无序竞争和重复的能源消耗，更好地降低社会综合物流成本。

（3）面向市场“开放性”经营。本着“信息共享、合作共赢”的原则，打破固有的条条框框，大力搭建合作平台，加强路企生产、经营、服务等各方面的业务开发合作，实现铁路由封闭式管理向开放性经营的全新突破。

5 结束语

铁路货运中心建立专职化的营销队伍，是铁路全面对接市场的重要前提，通过天津货运中心初步的实践，专职营销队伍在前期的运输项目开发合作中取得较好成绩。通过创建“三级营销网络”，形成上下一体的“市场营销—项目跟进—业务办理”的闭环分工模式；职责更为明确，分工更为细致，更为贴近货运组织改革后中心营销工作的需要。当然，随着货运组织改革的深入，营销队伍还应在专业素质、营销水平、考核激励、动态管理等方面不断完善，真正实现市场化、专业化，为铁路货运组织改革向纵深推进提供强有力保障。