中国制造业未来十年的竞争——专业化

文/天水长城开关厂有限公司 钱金祥/

在全球经济大趋势影响下，中国经济经过一轮高速增长，接踵而至的中国经济发展逐步向平稳或萧条蔓延。从利用资源禀赋的粗放形式经营、力求短期效益的高速增长所掩盖的问题日益凸显。制造业也如同中国经济一样，正在告别高利润时代进入供大于求产能过剩的痛苦期。大量的同质化、拼规模、拼价格进而导致恶性竞争，再加之企业用工成本、商务成本、资金成本等逐年提高，都使企业运营成本居高不下，企业举步维艰，经营环境越来越差，使企业仅获微利或者亏损。制造业今后的形势取决于整个经济环境的变化，微利是今后制造业的常态。

制造业各行业残酷的洗牌已初露端倪，对聚光灯下的典型企业，曾经的领跑者不代表永远的辉煌，浸润赞誉已久，有时会失去对环境的敏感、追求理想的坚韧和跨越自我的勇气，使斗志渐进消亡。中国最早的一批企业步履蹒跚地步入了千亿，但庆功宴的灯火尚未熄灭，便遭遇了“中年危机”。品牌日益老化，增长也渐渐乏力。这不仅是中国企业面临的难题，也是世界很多老牌企业的通病。这样的现状在电器业、家电业、设备制造业、通讯业等等无不如此。柯达曾显赫一时，而今也已是OVER；曾经如日中天的微软、苹果，今天已显疲态；更加不用说摩托罗拉、爱立信，似乎已是上个世纪的事了；日本公司曾经如此强大，现在某著名公司连总部大楼都易主而靠租住了 制造行业企业再大，哪一个有上面这些公司如雷贯耳?制造业如果不居安思危不思创新或沿用原有的惯性思维，那很难面对日新月异的市场所带来的巨大压力。创新转型升级已经成为中国实现从工业大国向工业强国转变的必由之路。而如何破局、突围与求胜，是中国实体经济企业面临的一个挑战。

在如此严峻的大环境下，如何解决在高速增长后逐步放缓所暴露出的产业结构的不合理，宏观控制不到位等一系列问题，人们不得不静下心预测或规划未来企业发展走向问题。

回顾中国制造业目前所形成的格局，其原因有两方面造成。其一为国家改革开放以来的高速发展，为企业的发展创造了太多的成长机会。而这种机会也诱导了很多企业为利益所驱使走多样化道路。制造业虽然有30多年发展历程，也积累了一定经验，但对管理专业化方面仍然是粗放的、不科学的。其特点有以下表现形式：以小为大（以小企业称集团），甚至有些上市公司，自己都说不清楚其市场定位、产品定位、客户定位及核心产业的定位是什么，从而造成产品定位杂乱无章，生产集中度低，造成生产线效率低，原材料、辅助材料供应链复杂，库存管理难度极大；贪大求多，以小规模去做全国市场，从而使营销费用过大，销售效率低；在营销学上有一个“兰契斯特法则”，说的是一个企业在局部市场上的占有率达到26%是有竞争力的，42%是相对安全的，74%才是绝对垄断的。在一个小的市场上，在国内的市场上，我们的企业都没有占到绝对的份额，我们有什么资格多元化？我们必须集中精力做好一件事情。如集中精力做一件事尚且做不好，分散精力做更多事就有可能做好吗？而我们企业不仅贪大，还要求多与企业所关联配套的相应产业链都想涉足。以上这些在温州制造业目前举步维艰欲振乏力的生存状态中得到验证；其二专业化程度远远不能满足现今市场需求。

上述企业这种贪大求多的非专业化（或者称多元化）经营模式，是企业在缺乏核心竞争力时候的一种无奈的选择，也是一种不自信的表现。期望通过广告战或者价格战等其他方式，使企业发展有所突破一举成名，而不是沉积下来在内部管理上做功课下功夫。实践证明企业如果不量力而行，摈弃投机心里，再靠信息不对称、价格战粗放式的经营，最终都是难以持久的。

未来中国企业参与竞争，应该走专业化道路。这里涉及的专业化，早已不是传统意义上的产品专业化的范畴，应该还包括专业化的管理和专业化经营。在以往的企业专业化上主要是指企业在产品上的“专”，其主要体现产品设计、工艺及核心技术等层面。而今后企业所走的专业化道路已经不再局限在产品的专业化，还扩展到企业管理的专业化和专业化经营运作。专业化始终围绕着企业的核心发展、为其服务。总体而言就是集中资本、技术和管理优势，使企业真正意义上做专，唯有如此才能做精、做优，从而使用户达到可信，然后可依的程度。所以说未来企业的发展必定会围绕着专业化进入精细化管理时代。

未来十年中国企业的竞争力的提升将很大程度上来自于企业专业化程度，尤其是在专业化管理和专业化经营方面。从企业层面上看：如何突出自己的主业、如何做大做强、如何围绕这个主业发展，逐步积累自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势，确立主业产业规模优势；在主业方面，围绕着高技术，高附加值，具有先导性，前瞻性、符合国家产业导向而发展，摈弃那种以量的、规模的扩张为主导的发展模式，侧重于质的提高。只有把握上述要点，才可能将企业主业做专。只有这个层面做好了，才能支撑企业以后的战略发展和转型，也是能否顺利转型的关键，当然这只是专业化的一个层面。而后续的专业化管理和专业化经营则更需要专业化的人才团队、专业化的能力、专业化的流程来实现。譬如专业化的运营方面：如何面对市场实施专业化的管理、如何提高企业远见能力、构思能力、讨论能力、适应矛盾能力这些专业能力的素质。

企业在发展中，因不断有新技术、新模式的出现，面对新技术及新模式，促使企业对自己管理及模式进行优化、升级、重塑。优化就是优化现有流程、优化业务以满足需求，这只是浅层次方面；企业超前谋划，既是创新也是战略。在创新战略方面，我们不妨借鉴一下国外公司的做法：2005 年， 西门子中国创新战略出炉， 这一简称为SMART 的战略包含五部分，即Simple（简单易用）、Maintenance-friendly（维护方便）、Affordable（价格适当）、Reliable（可靠耐用）、Timely-to-market（及时上市)。它不仅包括产品在中国生产，还包括新生态系统的搭建，研发及供应链的本土化，与政府和关键合作商的合作等。以电网微机智能保护装置为例，西门子中国研究院针对中国市场开发出的新产品比上一代产品价格低30%至40%，其产品开发周期仅为18 个月，仅相当于西门子全球开发周期的 1/2。这对中国制造业而言，不仅可以从中得到启迪借鉴，更为重要的是使国内制造业加快企业创新步伐。

面临危机预测未来发展，未雨绸缪做好转型升级，如何借用新技术，如何构建新的平台，以支撑企业全面运营系统？企业进行革命化改变后，创新重塑自己的商业模式、重塑核心竞争力，企业对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长与活力。并依托自己的平台和合作伙伴合作过程中，发展新的方式，这个时候进行全新的运营方式，才能达到真正意义上的创新重塑。值得注意的是，这里所说的品牌重塑，并不是对原有定位的一概否定，而是在市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次扬弃。通过重塑使专业化的管理和运营精细化，使产业链协同更紧密、经营更敏捷、体验更时尚、管理更轻松、决策更智慧、服务更快捷，这就是精细化给企业带来的核心价值。

在企业内部管理上采取精益生产，其宗旨就是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。精益生产的核心，是生产计划和控制以及库存管理。当今，随着劳动成本倍增，国际贸易保护主义抬头，中国制造商拓展国内外市场都面临巨大压力和严峻挑战。通过生产流程再造、精益库存管理和弹性生产计划等手段，精益生产方式帮助中国制造业做到生产与订单直接衔接解决仓库储存问题，消化产能过剩大幅提高运作效率，满足或超越国内外市场对工厂评估的严格要求，提升市场竞争力。

与之配套企业组建了专业的管理团队建立精益生产管理系统，成立了精益办公室，采取自上而下的方式，全员参与，精益生产，准时化生产、看板式管理、自动化生产等先进的生产方式被引进并推行。实施精益生产后，直观的变化是工作现场5S管理、企业标准可视化、工作业务标准化。以消除浪费为目标，以员工为主体，以交流沟通为手段，满足并超越顾客在质量、成本和交付方面的期望，在生产过程中注重培养、提升员工的综合素质能力，在生产过程中充分发挥员工的能动性和积极性。

近年来，中国企业生存与发展的环境在不断发生变化，竞争越发激烈，给企业带来的压力也与日俱增。这种形势下，浙江很多企业都开始结成联盟寻找新的渠道开拓市场。无论是临时性的抱团行为，还是结成类似于产业联盟这样较固定的模式，都是通过组建“联盟”来充分运用和整合市场资源，从而创造出新的市场竞争优势，并提升自身的竞争力。

随着全球化进程的加快，行业竞争愈加激烈，企业仅仅依靠内部资源进行高成本创新活动的模式已经难以适应快速发展的市场需求。同时，互联网的普及使得企业从外部获取创意的途径多了起来。在这样的背景下，许多企业从“封闭”走向“开放”，从研发、生产到营销、商务战略等过程，开放的对象也越来越广泛，几乎囊括了企业经营活动价值链上的所有环节。充分利用网络信息平台使创新加快，使制造业的专业化水平与市场接轨。

当前，中国乃至全球的制造业面貌正在发生巨大变化，这种变化一方面取决于来自行业市场环境的重重挑战，另一方面也受益于相关应用技术在近年来的快速发展。在这些因素的综合作用下，传统的制造业正在逐步向智能、绿色、高效的新制造业转化。相应的专业化战略也应该围绕着这个核心演绎展开。在以往的竞争战略中，中国企业的总成本领先战略优势得到较大的发挥，而与之相应的差异化战略、专一化战略则显得薄弱许多。在第三次工业革命浪潮下，制造业能效管理、智能工厂、工业互联网等诸多新课题，也随之走进我们的视野，制造业专业化的道路定会引起一波波业界观点和创新理念的多融与激荡。