品牌出版单位的人才强企方略

一、我国品牌出版单位的基本情况

我国的出版品牌大体由三部分组成，一是经过长期培育、在新中国建立前已形成的出版品牌，如商务印书馆、中华书局、三联书店等；二是在新中国成立后，经过近六十年发展形成的品牌，如人民文学出版社、人民教育出版社、人民美术出版社等；三是在改革开放新时期成立、在激烈竞争中脱颖而出的品牌，如中国大百科全书出版社、外语教学与研究出版社等。这些出版品牌大都被新闻出版总署评为“全国百佳图书出版单位”，总计百余家左右，占全国图书出版单位总数约1/5。众多品牌出版单位历史悠久、产品众多、影响广巨，在我国出版业中有举足轻重的地位，为繁荣我国出版事业、满足人民群众文化需求作出了重要贡献。

二、人才在品牌出版单位事业发展中的重要作用

品牌出版单位的事业发展与人才培养使用息息相关，品牌出版单位所以成为品牌单位，其中一个重要因素，就是拥有一支不同凡响的人才队伍。这支队伍在事业发展中起着领军作用、支撑作用和传帮带作用，从而使品牌单位在竞争中立于不败之地。

人才在品牌出版单位事业发展中的具体作用为：

（一）领军作用。放眼我国出版品牌单位，一般都有一个或几个重要的领军人物。这些领军人物自然是本单位的魁首翘楚，一些人在全国也颇有影响，是本行业的风云人物。他们有思想，有远见，既能战略谋划，又能具体操盘，把事业干得风生水起。一些出版集团和一些品牌单位业绩一流，归根结底是有一流的领军人物。近几年中宣部“四个一批”、新闻出版行业“领军人物”、韬奋出版奖、政府特殊津贴等各个人才方阵中，都汇聚了一批这样的精英人物。

（二）创新作用。创新是思想的产物，是思想火花的闪耀，而拥有一流人才，才拥有一支有创意的队伍。无论是老品牌在新形势下的拓展，还是新品牌的破茧而出，都有一流出版人才的重大贡献。

（三）支撑作用。光荣历史的延续，事业的发展壮大，品牌出版单位都在创造属于自己的辉煌。事是人干的，高楼大厦是要有四梁八柱的。随着事业的拓展，深入的领域更加广泛，更加需要众多人才的支撑。而品牌出版单位的人才各显身手，使事业发展有了有力的支持。

（四）人才的传帮带作用。俗话说：“名师出高徒”，因为拥有一批人才，这批人才又起着良好的“传帮带”作用，这就让品牌出版单位人才济济、兵强马壮。出版是一个传承性行业，品牌出版单位又有各自鲜明的特色，名编大家在传授技能的同时，也传承了传统，使品牌出版单位拥有一支体现自己特色的人才队伍。

三、品牌出版单位的人才“困境”

品牌出版单位具有培养使用人才的优越条件，但在新形势下也存在人才“困境”。

具体表现为：

（一）人才分布的不均衡性。品牌出版单位绝大多数从事传统出版业，人才结构、人才本身的知识与能力结构和传统产业相匹配，而对新业态、新领域明显不适应，普遍缺乏新媒体出版人才、跨媒体出版人才和资本运营运作人才等。

（二）人才流失状况加剧。出版单位转企改制后，用人机制发生变化，一些人才受“高位重利”引诱离开品牌出版单位另觅“高就”，或自创新业。虽然仍在行业内创造效益，但毕竟给原品牌单位造成了损失。

（三）人才的闲置和浪费。因良巢引凤故人才众多，加上自设高门槛，故品牌出版单位拥有一批让人羡慕的高端人才。如果这些人才不能各安其位、各尽其能，就会造成人才资源的浪费。大材小用，“高射炮打蚊子”的现象，在品牌出版单位并不鲜见。

（四）跨行业引进高端人才尚存困难。随着新技术的强力推进，出版业态正发生和将发生重大变化。“一业为主，多元经营”是面对市场的必然选择，品牌出版单位因应新局须跨行业引进高端人才，但因经济实力所限和体制机制等原因，具体操作效果不佳。

四、三联书店的人才兴业战略

邹韬奋先生等前辈一贯重视人才工作。三联书店发展到今天，和强有力的人才支撑是分不开的。韬奋先生等三联书店主要创始人，就是当时的一流人才，而他们也非常重视人才队伍建设。韬奋先生身体力行，他说：“我们要注意教育干部，使他们的天才能得到最大限度地发展，他有十分才干，我们要他的十分才干都发挥出来；他有百分才干，我们要他的百分才干都发展出来。我们要不让他的天才有一分一毫的埋没掉。”为此他还制定了人才主义的用人政策，用人唯贤，不把私人和任何关系作为用人的标准，认为这“是本店事业所以得到相当成功的最重要的因素之一”。

按照三联前辈的嘱托，也是着眼于三联书店发展的实际需要，我店高度重视人才队伍建设。2009年1月，店领导班子调整后，明确提出实施“品牌战略、人才战略、企业文化战略”，研究制定了《三联书店人才发展规划》，人才战略作为重要战略之一，得到了认真的实施和落实。

具体做法是：

（一）着力培养高端人才

高端人才是店里最重要的人才资源，在事业发展中有举足轻重的作用。我们采用实践锻炼、热心荐才、向上托举、支持他们在行业内授课和参加学术活动等方式，使一批高端人才脱颖而出。目前有1位同志入选百名有突出贡献的新闻出版专业技术人员，4位在职人员享受政府特殊津贴，9人入选集团公司第一批人才梯队专家和专业人员，1人获得了韬奋出版奖。我们还拥有一大批优秀的图书和期刊编辑、记者、美编、校对、版权、印制、市场营销等方面人才。

（二）注重培养管理人才

因为历史原因，领导班子成员年龄偏大，缺少中青年成员，存在青黄不接的隐忧。为解决这一问题，经店领导班子推荐，最近集团任命一名仅有34岁的优秀中层干部任副总经理。我们还新增设了总经理助理和总编辑助理岗位，制订了三联书店《总经理助理、总编辑助理选拔聘用的若干规定》，经过民主推荐、考察，选拔了1名经理助理、2名总编辑，作为领导班子后备干部进行培养；同时还设立了部门主任助理，作为部门领导的后备干部。这样就形成了店领导班子成员、总经理助理总编辑助理、部门正职、部门副职、部门主任助理这样多层次、立体性的管理梯队。

从2009年至今，三联提拔、晋升各层级干部40多名，调整面达到70%多。2012年，为进一步推进三联图书出版事业的发展和壮大，班子决定开始尝试“分社制”，成立了学术出版分社和文化出版分社等分社，任命2个总编辑助理兼分社社长，在店务会授权的范围内，实行自主经营，独立核算，让他们在实际工作中锻炼和成长。《三联生活周刊》能成为全国一流周刊，主编朱伟功不可没，我们对其实行延期退休的特殊待遇，明确新老交替的时间和人选，既稳定了队伍，又有利于刊物的长远发展。

（三）不拘一格引进人才

2011年三联书店扩展业务，新成立了专题项目部、对外合作部、三联书店上海公司，这些新部门的一把手都是从外部引进的，他们都很好地融入三联履行职责。除了招聘中层干部，还大量招聘有工作经验的成手和骨干。这几年来我们招聘了各类人员50余名。同时持续进行内部调岗，力争达到最佳的人岗匹配，近几年内部调岗40余人次，通过这些方法，使全店人才结构得到一定程度的优化和改善。

（四）制度保障留住人才

重点是健全和完善配套管理制度，为留住人才、使用人才、奖励人才提供制度保障。转企改制后，为改变事业单位工资分配体系存在的“大锅饭、平均主义、干多干少一个样，干好干坏一个样”的弊端，我们冻结了原事业单位工资体系，实行了岗位、绩效工资制，效益优先，多劳多得，突出业绩，淡化资历，加大了企业在收入分配方面的自主权，为吸引人才、激励人才，留住人才起到了的促进作用。

（五）舍得本钱培养人才

我们牢固树立起“人才投入是效益最好的投入”的观念，在人才工作上舍得花本钱。算大账，算活账，算长远账，落实“人才投资优先保证”，设立了人才发展专项基金，用于人才的引进、项目的支持、创业的支持、学习的支持。鼓励职工参加外出考察、研修、参加学术讲座、发表论文、出版著作、进行业务交流，在经费上给予积极支持，员工出国研修的、培训的、选择自费出国留学的，保留工作岗位；职工愿意读博、读研的，只要成绩合格，费用全部报销；单位也积极组织外出学习，近几年每年均组织全体编辑到其他出版社考察、交流，请专家来店授课，还组织中层干部培训班、年轻编辑和新入店员工培训班等，有目的性地加强职工培训，鼓励和支持人人都作贡献、人人都努力成才。

（六）宽容个性容纳人才

一般说来，越是人才，越有个性。三联不少职工都是很有个性的。尤其是在编辑部门，职工学历层次较高，大部分都是研究生学历，还有好几个博士，都很聪明、独立，自我期望高，个性比较强。说起话来比较直率，时不时当面“顶撞”领导，我们领导班子对此并不介意，能够予以理解和容忍，员工能说其所想，感到在企业如鱼得水，心情舒畅，所以三联的人际关系相对比较简单，三联的编辑们对三联的忠诚度很高，队伍也长期保持稳定。

（七）拓展空间强盛人才

2009年以来，随着企业的不断发展，我们进行了数次组织结构的调整、扩充。以图书编辑部门为例，2009年为了明晰图书产品线，整合人力资源和出版资源，强化大众文化读物出版，改组原图书编辑部门，成立学术、文化、旅行出版中心和综合编辑室，新成立了大众出版中心和信息技术与数字出版部，2011年成立了专题项目部，主要从事国家出版基金资助项目的编辑出版，2011年原版权室在单一版权管理工作的基础上，增加编辑功能，成立了对外合作部，原发行部改革成为图书营销中心，2011年底，组建成立了三联书店（上海）公司，目前主要从事图书编辑出版业务。2012年，原学术、文化等出版中心改组成立了学术、文化、综合、大众四个出版分社，北京、上海、香港三家三联书店共同出资成立了三联书店时空国际文化传播（北京）有限公司，办公地点设在北京三联书店。组织结构的调整、扩充，为人才开拓了更广阔的发展平台和空间，而人才的成长进步，又促进了企业进一步发展和做强做开，企业与人才共同发展，形成了良性互动。下一步，我们拟成立三联书店出版集团，为人才提供更广阔的发展空间。