中小型出版社如何在改制中浴火重生

[摘要]中小型出版社的改制是检验我国出版体制改革成果的一个重要指标，也是我国文化产业走向繁荣的重要推动力。中小型出版社只有找到合适的细分市场，集中一切优势资源精耕细作、推陈出新，以市场为导向，不断调整市场策略，才能在改制中浴火重生。

[关键词]中小型出版社；内容；渠道整合；发展战略

[作者简介] 段晓静，安徽文艺出版社总编辑。

“十二五”对于中国出版业来说，注定是一个改革攻坚的转折时期，一个具有重大突破的标志性五年。随着中央各部门直属的148家经营性出版社完成转制任务，出版社体制改革的任务已经完成。这是我国文化体制改革的新举措，它以有形之手将出版这一被人诟病为垄断的产业推到市场的风口浪尖。在这一背景下，出版社将面临市场竞争的重新洗牌，是在竞争中由弱变强重新崛起，还是在优胜劣汰中惨遭出局，这是每个出版社都必须做出的抉择。

尽管在经济市场化的今天，出版业的改制显得滞后，但还是在业内引起不小震动。中小型出版社作为出版业中的基础力量，关系着出版改革中最广泛的利益和最实际的问题。在我国530余家出版社中，年销售码洋一亿元以下的中小型出版社有410多家，占出版社总数的82%，数量之多、影响面之广，都充分说明中小型出版社的改制成功与否，能否重新焕发生机与活力，是检验我国出版体制改革成果的一个重要指标，也是我国文化产业走向繁荣的重要推动力。

然而，理想的丰满和现实的骨感无不让人深感中小型出版社要破茧成蝶、浴火重生还需要艰难跋涉，甚至需要抱有一种置之死地而后生的勇气和信念。大多数诞生在20世纪七八十年代的中小型出版社，虽历经改革开放30多年的社会转型和变革，但在大规模改企之前，这些出版社几乎没有受到严格意义上的市场化冲击。按照计划经济时代要求以省级划分建立的各个分工明确的中小型出版社，长期以来严重脱离市场需求，观念陈旧、体制老化、手段落后、市场意识淡薄，导致它们被推入改革的浪潮后很难做出有效的应急反应。有的中小型出版社以长期垄断某种教材作为生存的保证，过着小富即安、福利一般的日子，“以教立社，以教养社”的教材高利润使它们将精力集中在教材的维护上，而在一般图书的开发能力和扩张能力上无所作为。

经过近几年出版事业改革的深化，很多中小型出版社被整合进入大型出版集团，甚至打包上市。遗憾的是，当出版集团作为一种成功改制的典范“你方唱罢我登场”后，充其量只实现了将旗下各中小型出版社“集中”的目的，还远远未能实现面向市场的整合。出版集团不能靠捏合，它需要靠市场力量的整合。集团化提供的应该是一个多方位整合的平台，为旗下各中小型出版社提供人力、资讯、服务、财务等统一的外部资源，以及可供整个集团共享的发行、物流、印制等内部管理资源。然而，现实中形式远大于实质的整合，这种整合不仅不能为中小型出版社走出困境释放活力，反而增加了原本不存在的行政束缚，甚至中小型出版社为了迎合集团的需要而进行脱离实际的改变。在业内人士眼中，转制后的集团化改革很难说有成功的例子。而规范的民营资本则借机大规模介入出版界，民营出版社以其迅速的反应和灵活的方法，让中小型出版社望尘莫及，甚至不少出版社只能沦为文化公司的书号提供商。可以说，这两年出版业取得了些许成果，在一定程度上是因为民营资本这条鲶鱼激活了出版业。

在精神文化需求渠道日益多元化的今天，中小型出版社受困于体制机制等消极因素的影响，其生存环境越来越艰难。大多数中小型出版社资金不足、内容资源匮乏、人才流失严重，只有少数求新求变的中小型出版社奋勇突围成功，成为可以与活跃的民营出版社抗衡的业界排头兵。这种现象一旦持续下去，特别是当赖以生存的教材受到威胁，中小型出版社面临的将是无法挽回的失控局面。近年来，国家不断在教材出版方面调整政策，教材的循环使用已经开始，而且教材出版改革将持续下去。在内忧外患的困境下，中小型出版社只有充分挖掘自身优势，努力成为市场的主体，才有可能在竞争中找到一席之地，真正分享文化改制带来的硕果。

而中小型出版社在面对市场竞争时，似乎有些手忙脚乱，缺乏对生存策略的认识和坚持。灵活地面向市场的机制、制定符合市场导向的选题和营销策略是关乎中小型出版社生存最为关键和基础的问题，但这些策略却常常被忽视，中小型出版社总是满足跟随者的现状。中信出版社建立之初只是体制下的产物，然而今天却在出版界大放光彩，成为领跑者，它的崛起来自正确战略目标下有效的选题策划和成功的营销策略。21世纪初一本《谁动了我的奶酪》创下了当时出版界的奇迹，中信出版社通过大量的引进版图书在业内步步为营，占据经管类图书的制高点，如今更是逐步以经管为中心，延伸吸引大众的通俗阅读领域。中信出版社是中小型出版社找准选题方向和营销策略而成功转型的典范。

出版产业归根到底是内容产业，与其他产业以量取胜不同的是，它是以质取胜。出版不断壮大发展，靠的不是出了多少本书，而是出了什么书、出的书是否吸引读者的眼球，否则只能陷入出书越多库存越多的恶性循环。中小型出版社由于所占资源有限、人员少、资金短缺等条件限制，造成出书品种少、卖场曝光度有限，一年之内只有百来个品种投身到年动销百万品种的零售市场中，加之没有畅销书作为提升，可以想象这是一种被动的全军覆没的局面。中小型出版社要在浩瀚书海中跻身一席之地，除了需要灵活的机制，还需在选题目标、选题板块和具体产品上做好调整和研发。

选题目标不应脱离自身实际追求强、高、大，而是精确定位自己合适的读者群，做好细分市场的调研，从高度细分市场中找到契合点，将自己有限的各种资源集中使用，才有更多的发展机会。中小型出版社一旦在细分市场中找准定位取得突破后，就可以以点带面，在专业化发展的同时培育骨干产品，为树立品牌做好准备。中小型出版社只有时刻在专业细分市场打造产品线，开发系列图书或系列相近的图书，才能够有效地凸显自己的风格，提升自己在细分市场的影响力。我国图书市场虽然竞争激烈，但由于政策等原因，出版业还是一个尚待成熟的市场，这就为中小型出版社的转型和发展提供了机会和空间，中小型出版社只要找到合适的细分市场，集中一切优势资源精耕细作、推陈出新，就有广阔的生存发展空间。

营销是出版社另一只有力的翅膀。好产品需要有效的营销策略才能实现价值。图书营销近年来日益发展创新，相比计划体制下的传统图书发行，现代图书营销的理念、内涵、方式等都发生了变化，它是在同一营销理念下的全员参与、注重细节的全程有效营销。全员参与、全程营销要求从选题开始就注入营销理念，只有深刻了解产品特性才能把它推销给最适合和最需要的读者，这也是图书营销的目的。

渠道建设是营销中的关键，它是连接出版社和读者两个终端的纽带，渠道建设能力决定出版社在市场竞争中的成败。经过多年的整合和优胜劣汰机制的选择，图书发行机制也发生了重大转变。传统主渠道新华书店垄断一方的时代渐行渐远，新华书店连锁经营成为发展方向；民营渠道不断参与竞争，资源日益向有实力的大型民营书商集中，实体书店经营愈发艰难，屡屡倒闭已不是新鲜事；网络媒体等新兴渠道大肆兴盛，其凭借诱人的折扣和丰富的品种吸引众多年轻读者，未来的潜力不可低估。

渠道整合带来的新变化对于中小型出版社有利有弊。一方面，渠道的规范化、规模化使出版社发行营销的风险得到控制；另一方面，渠道的优势使经销商掌握了对出版方的绝对话语权，经销商凭借对铺货、卖场等环节的控制力向出版方施压，造成随意退货、拖欠回款、压低折扣等极力压缩出版方利润的现象。此时，中小型出版社在渠道建设上贪多求全是不切实际的，而是要选择最适合也最有效的渠道。渠道的选择要充分考虑自家图书的特点，同时也要把渠道对自家图书的认可度作为充分考量的依据，这样才能保证实现最大有效的发行。渠道建设还需要密切掌控多种信息，包括卖场动销信息、分销商的需求信息等。

公平竞争的市场，不断涌现的新业态，庞大的消费群体，都为中小型出版社在市场中壮大提供了空间和机遇。中小型出版社需要练好内功，以市场为导向，不断调整市场策略。对中小型出版社的负责人来说，其工作重心就在于“谋战略”。

首先，了解、把握和善于利用国家出版政策。近年来，国家鼓励出版行业兼并重组，鼓励出版行业积极“走出去”。中小型出版社应立足内容资源做强做大，牢牢坚持发展出版主业不动摇，抓住一切机会实施兼并扩张发展，使企业获得跨越式成长的机会。

其次，在立足出版、适度多元上潜心经营。纵观这些年涌现的优秀出版企业，其共同点就是从纵向、横向出发，把企业做强做大，延伸产业链、寻找增值点，控制价值链、掌握利润点，不断拓展图书产品的内在价值。

最后，开阔发展视野。充分利用集团公司作为管理中心、控制中心、技术中心、资本中心的支撑作用，聚焦省外、国外的出版资源富集地区。延伸触角，甚至大胆地在相关发达地区安营扎寨，以实现外部反哺本部、保障本部、迅速做强的目标。

战略决定出版社的未来。发展战略的制定需要出版企业和负责人对行业、市场内外部条件的变化以及企业发展态势保持清醒认识和高度敏感性，正确的发展战略一定要建立在对出版市场、发展环境以及出版社实际情况充分了解和分析的基础之上。