索尼后工业化时期水土不服

今天的索尼仍由画地为牢并傲慢固执的工程师来掌控，这种硬件导向文化会继续青睐过时的工业化制造模式，并助长各部门的山头主义。索尼的复兴恐怕需要将现有企业拆散，值得庆幸的是，其电影表现一直不错，金融和保险也很成功。

在创始人盛田昭夫的带领下，当年的索尼锐意创新，不断推出崭新的产品类别，如收音机、电视、录像机、随身听、CD机等，成为全球电子王国的领导者。曾几何时，索尼如同今日的苹果，是创新、质量、时代先锋的标志，但令人惋惜的是，从2005年开始，索尼走上了一条衰落之路。

今天，索尼150亿美元的市值，仅为苹果（近4000亿美元）的1/26和三星（2000亿美元）的1/13。其股价也在15美元上下徘徊，和苹果422美元的股价更有天壤之别。在财富全球企业500强榜单上，按收入，三星和苹果分列第20和55位，而索尼则排第87位。在福布斯全球500强榜上，索尼从2002年的103位跌至2012年的477位，几乎被挤出500强，衰落之快令人吃惊。而同期，三星则从110位飞速升至26位。若按利润，2012年亏损高达58亿美元的索尼肯定无缘两榜。曾经战无不胜的索尼今天面临前所未有的困境，原因何在？

过时的工业化制造模式导致创新中止

其实，索尼的没落是日系企业王国总体衰落的代表。今天举步维艰的不只是索尼，曾经如日中天的夏普、日立、松下等都渐成明日黄花，逐一被新兴的中韩企业超越，这标志着日本以制造为主的工业化经济在经历整体下滑。其核心原因是全球已进入后工业化的信息时代。在这个新时代，企业制胜的法宝是创新、速度和用户的综合体验，即软硬件及内容的深度整合。显然，日系企业过时的工业化制造模式已跟不上时代潮流，衰落成为必然。

传统的工业化制造模式强调的是规模、质量和成本，这也是包括索尼在内的日系企业最擅长之处。在工业化时代，它们以此称霸全球，让欧美企业节节败退。但进入信息时代之后，这一强项成为劣势。因为工业化制造模式最大的缺陷是重制造和规模、轻创新。对产品质量和成本过于精益求精，因此偏重渐进式创新，而非开创新市场的颠覆性或激进式创新。同时，制造业的特点还导致部门之间各自为政，并习惯于流水线式运作模式，缺乏深度平行协作。这种模式还强调流程和运营的稳定及确定性、严谨的计划及执行，并崇尚封闭式研发。这造成的直接后果就是企业缺乏强有力的创新，而且对市场和技术变化反应太慢。

事实上，索尼已多年没有推出任何强大的新产品。即使其相对表现最好的游戏机部门，也在沉默长达6年之久后才刚推出新一代产品。而且，在1994年推出游戏机PlayStation大获成功后，索尼就再没有推出任何一款强有力的创新产品。创新缺乏显然是索尼衰落的最核心原因。而这恰恰就是过时的工业化制造模式的必然结果。在市场形势瞬息万变的高科技产业中，不创新就灭亡。

与之对照，三星虽然看重于硬件制造，但采取的是以创新为本的新工业化模式，即以创新支撑高端产品，通过垂直整合进行大规模制造，同时实现创新和规模同步提升。如在智能手机市场，三星的强大创新能力让以创新著称的苹果倍感压力。

为寻求复兴，索尼2005年破天荒任命首位外籍人士、曾是索尼美国总部负责人的斯纯格（Howard Stringer）担任CEO。但他专注的也只是降低成本，如外包运营、出售部门、海外生产等短期措施，在任期内没有推出任何新产品，却发起两轮大规模裁员。和惠普的赫德一样，他不但没有真正改变索尼，反而进一步扼杀了索尼的复苏能力。